─ Vi har ett enormt kundfokus. Alla på Bliwa vet vilka som är våra viktiga kunder. Dessutom är andan här på företaget präglad av entreprenörskap i kombination med ett starkt utvecklingsfokus ─ på flera plan men inte minst när det gäller teknisk utveckling.
Så svarar Tua Holgersson på frågan om hur kulturen ser ut på Bliwa, det företag vars VD hon varit sedan 2019. Då kom hon närmast från Länsförsäkringar, där hon varit sex år som VD för Länsförsäkringar Fondliv och tre år som VD för Länsförsäkringar Gävleborg. Och dessförinnan arbetade Tua i 21 år på Skandia. En lång erfarenhet från försäkringsbranschen, med andra ord.
Vad var det då som lockade henne till Bliwa?
─ Jag såg ett fint försäkringsbolag, med en imponerande tillväxt. Det var, och är, ett tydligt specialistbolag, med en djup inneboende kompetens. Det finns en tjusning med att vara specialiserat och som i vårt fall med fullt fokus på att försäkra människor, inte saker.
Bliwa uppstod för tjugo år sedan ur Förenade Liv, som var ett gemensamt ägt bolag i branschen för gruppförsäkringar. Gemensamt ägande var inget som Konkurrensverket uppskattade, så den största delen av Förenade Liv gick upp i Folksam. Bliwa skapades av den resterande delen och blev då ett ömsesidigt försäkringsföretag.
Gillar ömsesidigheten
─ Jag gillar verkligen ömsesidigheten, där vi inte har några andra intressen än kundernas bästa att utgå ifrån. Vi har med ömsesidigheten som plattform valt ett arbetssätt som utgår från ett mycket nära och helt transparant samarbete med våra avtalskunder. På det sättet kan vi tillsammans utveckla och erbjuda prisvärda och kvalitetssäkrade produkter inom främst gruppförsäkring.
Bliwa är specialiserade på personförsäkringar. Man betalar alltså ut pengar vid olyckor, sjukdom, arbetslöshet och dödsfall.
─ Vi är, i förhållande till de stora försäkringsbolagen, ett lite mindre bolag. Vi har ett starkt varumärke bland avtalskunder men något mindre känt bland de nästan en miljon försäkrade. Fördelen med att vara något mindre är att vi kan vara lite snabbare i omställning och beslut i en alltmer föränderlig värld. Även i tider av stor teknisk omställning är det värdefullt att inte ha en alltför komplex IT struktur. Men ensam är inte stark och ända sedan starten har Bliwas idé varit att tydligt samverka med andra aktörer vilket varit en framgångsfaktor.
När Tua kom till Bliwa för två år sedan, hade bolaget vuxit kraftigt och det fanns en del tecken på växtvärk. Tua fick uppdraget att tillsammans med verksamheten och styrelsen utforma en plan för de kommande fem åren. Förenklat, en plan för fortsatt tillväxt och erbjudandeutveckling med fokus på bland annat digitalisering. Men också på att fortsätta utveckla en positiv kultur med effektivitet, medarbetarskap och ledarskap som tydliga framgångsfaktorer.
Efter en period av stark tillväxt och många nya medarbetare på kort tid fanns ett behov av att landa i en uppdaterad gemensam kultur som skulle inkludera alla medarbetare.
Implementering med förhinder
Det speciella var att som ny VD både involvera och förankra arbetet när vi på grund av pandemin tvingades genomföra arbetet på distans till största delen.
─ Det positiva var att anpassningen till att distansarbeta gick både fort och lätt. Bliwa hade sedan en längre tid moderna tekniska lösningar på plats och hade faktiskt redan tränat på att arbeta via Teams, så det löpande arbetet fungerade snabbt mycket bra. Det mer utmanande var att driva förändringsarbetet utan att ses och hitta lösningar för dialog, involvering och inte minst att upprätthålla den tvärfunktionella dialogen.
Men det har varit en mycket lärorik resa, berättar Tua. Det är utvecklande att lära nytt, göra på nya sätt och ompröva etablerade metoder.
─ Självklart innebar den här perioden en utmaning för företagskulturen. Jag tycker ändå att vi lyckades väl. Kommunikation blev en viktig faktor. Medarbetarna involverades och vi skapade tvärfunktionella grupper. Och vi uppdaterade vår vision och våra värderingar med ett stort engagemang av alla.
Men Tua tror mycket på värdet av det fysiska mötet mellan människor, både i verksamheten och inte minst i möten med kunder och partners.
– Ibland kändes pandemin som en blöt grå filt som delvis begränsade framfarten. Så jag tror att vi tappade lite fart i förändringsarbetet.
En stor fråga som dök upp för Bliwa under pandemin var hur arbetslösheten skulle utvecklas. Det bottnade naturligtvis i att företaget är en stor aktör när det gäller inkomstförsäkring.
– Men genom att arbeta på vårt beprövade sätt, via nära, transparent och tillitsbaserad samverkan med våra avtalskunder, kunde vi tillsammans anpassa och säkerställa ett fortsatt bra erbjudande med klok riskhantering.
Under perioden med distansarbete byttes också skadesystemet ut, något som klarades av både enligt uppsatt tidplan och budgetram
– Det är något som vi är mycket stolta över, säger Tua.
Implementering av femårsplanen
Nu är det fortsatt full fart på Bliwa helt enligt nuvarande femårsplan. Man arbetar mycket med att utveckla erbjudandet, med ambitionen att det ska vara både enkelt och smidigt att bli och vara kund i Bliwa.
– Ett exempel på det är den inriktning på utveckling av bra betaltjänster, ett annat är vår direktuppkoppling till Försäkringskassan och A-kassan som förenklar och snabbar på våra utbetalningar.
Bliwa har också nyligen förlängt avtalet med Unionen, vilket också inneburit ett fördjupat samarbete. Dessutom har man slutit nya avtal, bland annat med Finansförbundet.
Hållbarhet viktig del
Hållbarhetsarbetet har intensifierats, i enlighet med femårsplanen. Bliwa har tre perspektiv: Ett hållbart erbjudande, en hållbar omvärld och en hållbar verksamhet. Alla delar är viktiga men har olika inriktning.
- Vårt erbjudande är till sin natur hållbart. Enkla, prisvärda trygghetslösningar för stora grupper via en ömsesidig bolagsform. Även med vår kapitalförvaltning kan vi påverka mycket. En hållbar verksamhet handlar om allt vi gör inklusive hållbara medarbetare och en god företagsstyrning. Och självklart ställer vi krav på våra leverantörer, konstaterar Tua och fortsätter:
─ Vi jobbar idag strukturellt med kultur, ledarskap och medarbetarskap. Jag tror att det är en viktig orsak till att vi kunnat göra många bra rekryteringar efter pandemin. Och jag tror att vi idag framstår som den bra arbetsgivare vi är.
Hur ser då framtiden ut?
─ Vår styrelse har gett oss i uppdrag att uppdatera vår långsiktiga strategi. Vi har en bra position för ytterligare tillväxt och vi vet att trygghetsfrågorna har blivit allt viktigare i en orolig omvärld. Så uppdraget är att hitta vägar för att både växa tillsammans med befintliga kunder och växa med ny affär/nya kunder.
─ Vi är snabbrörliga och befinner oss mellan de stora försäkringsbolagen och tech-bolagen. Bliwa är lite av en hybrid och vi behöver inte så komplex infrastruktur, konstaterar hon.
Tua bedömer bland annat att Bliwa har en mycket god position att växa vidare i framtidens utvecklade ekosystem. Med ny teknik som möjliggör att man kan dela information på nya sätt, kommer både befintliga och nya möjligheter till partnerskap och utvecklade erbjudanden att uppstå.
─ Här vill vi vara med - lätta att samarbeta med och relevanta där kunderna vill möta oss, säger Tua och fortsätter:
─ Utmaningen med ambitiösa utvecklings- och tillväxtinitiativ ligger i att inte tappa fokus på att briljera i vardagen. Att leverera till våra en miljon försäkringstagare och våra avtalskunder varje dag, samtidigt som vi behöver utvecklas för att vara långsiktigt relevanta och all anpassning därtill, måste dessutom gå snabbt.
En annan utmaning som Bliwa delar med många andra är också den kompetensbrist som framför allt finns inom IT-branschen i Stockholm.
─ Många försäkringsbolag driver just nu stora IT-projekt och vi märker att våra medarbetare uppvaktas och att vi är många som konkurrerar om samma kompetens. Då gäller det för oss att fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare både för befintliga och framtida medarbetare, konstaterar Tua till sist.
