Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder

364 Kompetencestyring i forsikringsvirksomhederNFT 4/2003 Er kompetence blot endnu et BUZZ-ord og et stort ståhej for ingenting? Eller er der hold og substans i dette begreb? På Forsikrings- akademiet mener vi det sidste – også efter konkret at have anvendt begrebet i vores egen organisation i snart 25 år. Derfor mener vi også, at man i de enkelte forsik- ringsvirksomheder bør integrere kompetence- tankegangen internt i organisationen og sam- tidig sætte fokus på en decideret styring og udvikling af medarbejdernes kompetencer. I denne artikel vil vi derfor skitsere, hvad vi på Forsikringsakademiet ser, som værende de centrale problemer, når vi taler om kompetencestyring og –udvikling. Og i forlængelse heraf give vores bud på, hvordan disse problemer kan løses. Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder af Helene Sundgaard Jepsen og Malene Haubjerg Scharling uddannelsesinstitutioner – i høj grad har vores fokus rettet mod uddannelsens output, og ikke alene mod inputtet. Med andre ord: Uddan- nelse drejer sig ikke om at poste viden på folk, men snarere om at gøre den enkelte i stand til at anvende det tillærte i den konkrete jobsitu- ation. Kort sagt er vores mål at uddanne for- sikringsfolk til at være kvalificerede og kom- petente inden for de forskellige forsikrings- faglige områder. Da kompetencetankegangen således er en central bestanddel af vores tankesæt i organisa- tionen, har vi set det som et naturligt skridt Helene Sundgaard Jepsen og Malene Haubjerg Scharling er projektmedarbejder på Forsikringsaka- demiet. Forsikringsakademiets baggrund for kompetencetænkning På Forsikringsakademiet har vi i mange år anvendt kompetencebegrebet. Faktisk kan vi meget præcist datere vores anvendelse af be- grebet tilbage til slutningen af 1970´erne. Det var på dette tidspunkt vi begyndte omlægnin- gen af vores uddannelsessystem til den nuvæ- rende opbygning i moduler. I samme forbin- delse valgte vi bevidst at anvende kompetence- begrebet som grundlag for formuleringen af mål for de udbudte uddannelser. Kompetencebegrebet har lige siden været et meget væsentligt aspekt i vores måde at tænke uddannelse på. Kernen i denne tanke- måde er, at vi – i modsætning til mange andre Helene Sundgaard Jepsen hsj@forsikringsakademiet.dk Malene Haubjerg Scharling msc@forsikringsakademiet.dk 365 Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder også at rette blikket indad i vores egen organisa- tion og stille os selv spørgsmålet, om vi over- hovedet besidder de kompetencer og kvalifika- tioner, som kræves for at kunne uddanne forsikringsfolk i henhold til vores målsætning. For at kunne besvare dette spørgsmål har vi som et første skridt i processen beskrevet vore interne arbejdsroller og –opgaver i relation til kompetencer og kvalifikationer. Og er, som et næste skridt, ved at udvikle et system, der giver mulighed for en styring af disse kompe- tencer. Hvad vi som udgangspunkt troede ville være en relativ let øvelse, har imidlertid vist sig, ikke at være helt så lige til, som først antaget. Men med en stor indsats er vi nået et langt stykke i processen omkring beskrivelse af kompetencer og udvikling af et generelt koncept for kompetencebeskrivelse samt ud- vikling af et system til kompetencestyring. Et koncept og et system, som ikke alene kan anvendes i vores egen organisation, men som også kan overføres på de enkelte selskaber og virksomheder i forsikringserhvervet. Udfra de problemstillinger, der gør sig gæl- dende i forsikringsvirksomheder, ønsker vi i denne artikel at skitsere, hvad vi ser som værende de centrale problemer, når vi taler om kompetencestyring og -udvikling. Og i forlængelse heraf give vores bud på, hvordan disse problemer kan løses. En løsning vi inden for en overskuelig fremtid vil kunne tilbyde selskaberne. Centrale problemstillinger i kompetencestyringen I den enkelte forsikringsvirksomhed er der forskellige jobfunktioner, som hver især kræ- ver udførelse af bestemte arbejdsopgaver. Virksomheden råder i forhold til udførelsen og løsningen af disse arbejdsopgaver over en række medarbejdere, som hver især besidder bestemte kompetencer og kvalifikationer. De påtrængende spørgsmål er imidlertid… Hvordan sikrer man, at det er de rette med- arbejdere, der udfører og løser de forskelli- ge arbejdsopgaver – underforstået, at det er de medarbejdere, der besidder de rette kom- petencer? Hvordan sikrer man, at det er de rette kom- petencer, der udvikles hos den enkelte med- arbejder? Hvordan sikrer man, at man generelt i virk- somheden råder over netop de kompeten- cer, det vil kræve at løfte også fremtidige opgaver? Det er netop disse problemstillinger Forsik- ringsakademiets kompetencestyringssystem søger at løse. Et første skridt på vejen til løsning af disse problemer er, at man i den enkelte forsikrings- virksomhed bliver i stand til at beskrive hvad det præcist er, en medarbejder skal kunne, for at bestride et konkret job. Og samtidig er i stand til at kortlægge, hvilke medarbejdere man har i virksomheden, som opfylder disse krav. De væsentlige spørgsmål er herefter: Hvor- dan beskriver og vurderer man kompetencer? Hvilke kriterier lægger man til grund for kom- petencebeskrivelser? Og ikke mindst, hvor- dan sætter man det hele i system? Forsikringsakademiets beskrivelses- metode og begrebsapparatet Inden vi præsenterer vores løsning på pro- blemstillingerne, vil det være hensigtsmæs- sigt at gøre rede for vores forståelse af de to centrale begreber i kompetencebeskrivelser- ne: kompetence og kvalifikation. Overordnet kan man sige, at kompetence er udtryk for det man præsterer, hvilket betyder, at kompetence afspejles i det, som en person reelt gør. Tilsvarende er en kvalifikation udtryk for det man kan, idet en kvalifikation er en speci- 366 Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder fik kombination af en persons viden, færdig- heder og egenskaber. Sammenhængen mellem kompetencer og kvalifikationer kan skildres ved, at en person for at kunne udføre de arbejdsopgaver, der kræves i et bestemt job, skal besidde nogle bestemte kompetencer. Personen vil imidler- tid kun kunne udfolde kompetencerne, hvis personen er i besiddelse af bestemte kvalifika- tioner, hvilket igen indebærer at personen skal råde over en specifik viden og/eller færdighe- der. Udførelsen af forskellige arbejdsopgaver kan godt kræve de samme kompetencer – og udfoldelse af forskellige kompetencer kan godt kræve nogle af de samme kvalifikatio- ner. Endelig kan de forskellige kvalifikatio- ner indeholde nogle af de samme viden og færdighedselementer. Kompetencen beskriver således hvad det rent faktisk kræves, at en medarbejder kan præstere, mens kvalifikationerne beskriver selve grundlaget for at kunne udvise de kræ- vede kompetencer – eller sagt med andre ord, hvad der kvalificerer en medarbejder til at udøve en given kompetence. Denne sammenhæng er illustreret i neden- stående figur. Eksempler på relevante kompetencer inden for forsikringserhvervet er skadebehandling, policebehandling, salg, taksering m.v. Til- svarende vil eksempler på relevante kvalifi- kationer – fx kvalifikationer, der knytter sig til kompetencen skadebehandling – være det at kunne vurdere dækningsberettigelse, opgøre skade, fastlægge erstatningsform, vurdere ri- siko, håndtere regres etc. Kompetencens tre dimensioner Vi opfatter altså kompetence som dét, en person reelt præsterer i en bestemt sammen- hæng – eksempelvis en behandlet skade i en bestemt sammenhæng. Og netop fordi kompetence er knyttet til den adfærd og præstation, som en person udviser i en bestemt sammenhæng, er det reelt muligt at iagttage og registre kompetence. Med andre ord er det en størrelse, vi kan måle og vurdere. Kompetencerne beskriver og vurderer vi konkret på de tre dimensioner ”hvad”, ”hvor” og ”hvor godt”. Dimensionen ”hvad” angiver den konkrete kompetence, der præsteres – eksempelvis skadebehandling. Dimensionen ”hvor” angiver den sammenhæng (eller kon- tekst), som kompetencen præsteres i – eksem- pelvis skadebehandling inden for et bestemt område og segment. Med den tredje dimensi- 367 Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder on ”hvor godt” vurderes det, på hvilket niveau kompetencen mestres. Det er dimensionerne ”hvad” og ”hvor” – altså kompetencen og kompetencens kontekst, der bestemmer hvilket kompetenceniveau, der kræves i forhold til udførelsen af arbejdsop- gaverne. Vi skelner i den forbindelse mellem seks kompetenceniveauer, som er niveaudelt efter graden af kompleksitet, forekomsten af specielle aspekter og endelig efter i hvilken udstrækning der kræves en selvstændig ad- færd i problemløsning. Forsikringsakademiets løsning – og samtidig tilbud til selskaberne Vi mener, at forsikringsselskaberne vil kunne løse de problemer, der eksisterer i forhold til bemanding af arbejdsopgaver, udvikling af medarbejderkompetencer og valg af uddan- nelsesform og –indhold, hvis de råder over et styringsværktøj, der rummer kompetencepro- filer for såvel de enkelte jobs som de enkelte medarbejdere virksomheden. De enkelte jobs skal derfor beskrives med henblik på, hvad de kræver af medarbejderne. Med udgangspunkt i de konkrete arbejdsop- gaver, der ligger i det enkelte job, skal kompe- tenceprofilen altså indeholde informationer om: Hvilke kompetencer, der kræves til udførel- se af arbejdsopgaverne og hvilket niveau, det forudsættes at de enkelte kompetencer mestres på givet den konkrete sammen- hæng, som kompetencen vil optræde i. Hvilke kvalifikationer, de enkelte kompe- tencer forudsætter. Hvilken specifik viden og hvilke færdighe- der, der er indeholdt i de enkelte kvalifika- tioner. Tilsvarende skal de enkelte medarbejdere be- skrives med henblik på, hvad de kan. Af kompetenceprofilen for den enkelte medar- bejder skal det således fremgå: Hvilke kvalifikationer samt hvilken speci- fik viden og hvilke specifikke færdigheder medarbejderen råder over. Hvilke konkrete kompetencer medarbejde- ren besidder, dvs. en nærmere angivelse af de enkelte kompetencer i relation til de tre dimensioner hvad, hvor og hvor godt. Det er netop et system, som kan kortlægge disse informationer, vi på Forsikringsakade- miet er ved at udvikle og som vi inden for en overskuelig fremtid vil kunne tilbyde selska- berne. Grunden til, at det er muligt at udvikle et system, der vil kunne anvendes af og imple- menteres i samtlige forsikringsvirksomheder er, at der hersker et meget stort sammenfald mellem de arbejdsopgaver, der udføres i de enkelte forsikringsselskaber. Selve organise- ringen af arbejdsopgaverne vil selvfølgelig ofte være meget forskellig fra virksomhed til virksomhed. Men tager man de enkelte ar- bejdsopgaver ud og betragter dem isoleret i de forskellige sammenhænge de optræder i, vil det i overvejende grad være de samme kom- petencer, kvalifikationer og viden/færdighe- der, man kræver til udførelsen af arbejdsopga- verne – uanset virksomhed eller selskab. Vi har derfor undersøgt hvilke specifikke arbejdsopgaver, der ligger inden for de to faglige hovedområder skadeforsikring og per- sonforsikring. Herudfra har det været muligt at identificere og beskrive de kompetencer og kvalifikationer, der er brug for i forsikringser- hvervet. Og samtidig identificere, hvad det er for en specifik viden og specifikke færdighe- der, der knytter sig til de enkelte kompetencer og kvalifikationer. Alle disse informationer vil blive samlet i en database, der udgør kernen i virksomhe- dernes kompetencestyringssystem. I denne database vil der selvfølgelig også være mulig- hed for, at den enkelte virksomhed tilføjer egne virksomhedsspecifikke kompetencer og kvalifikationer. 368 Kompetencestyring i forsikringsvirksomheder Indsatsområder for kompetencestyringssystemet Råder virksomhederne over et system, som rummer de ovennævnte kompetenceprofiler for såvel jobs som medarbejdere, kan de fore- tage en målrettet styring og udvikling af med- arbejdernes kompetencer. Drejer det sig eksempelvis om de problem- stillinger, der eksisterer i forhold til beman- dingen af arbejdsopgaver, kan man på bag- grund af kompetenceprofilerne konkretisere, hvad man har brug for og sætte dette i forhold til, hvem man har i virksomheden, der kan det. Og derved sikre, at det netop er de medarbej- dere, der har de rette kompetencer og kvalifi- kationer, der løser de enkelte arbejdsopgaver. Samtidig vil man også i virksomheden få tydeliggjort, hvad man mangler, dvs. hvilke konkrete kompetencebehov man har. Her skal det bemærkes, at når vi taler om kompetencebe- hov, kan der enten være tale om virksomhed- ens generelle kompetencebehov eller om med- arbejdernes individuelle kompetencebehov. Det generelle kompetencebehov i virksom- heden kortlægges ved at man konkretiserer, hvad man har brug for (ikke kun set i forhold til den nuværende situation, men også set i forhold til en virksomhedsstrategisk beslut- ning) og samtidig holder dette op mod, hvem man i virksomheden har, der kan det. Heraf vil det fremgå hvilke kompetencer man på kort og længere sigt mangler. Denne analyse vil derfor være særdeles vigtig, hvis forsikrings- selskabet eksempelvis satser på, på sigt at øge sin markedsandel inden for et bestemt seg- ment (fx større erhvervskunder) og som følge heraf vil få brug for medarbejdere, der besid- der netop den viden og de færdigheder (og dermed de rette kvalifikationer), der kræves for at en medarbejder kan besidde de specifik- ke kompetencer, der gør sig gældende i for- hold til dette segment. Det individuelle kompetencebehov, som den enkelte medarbejder har, kan man kort- lægge, ved at sammenholde medarbejderens aktuelle kompetenceprofil med de kompeten- cer og kvalifikationer, som den enkelte med- arbejders udviklingsplan stiller krav om, at medarbejderen besidder. På denne måde kan man altså identificere, hvilke viden- og fær- dighedselementer medarbejderen mangler. I relation til uddannelsesplanlægningen kan systemet altså kortlægge informationer om det konkrete uddannelsesindhold, der er be- hov for. Og samtidig har systemet en vejle- dende funktion i forbindelse med det konkrete valg af uddannelsesform. Kompetencestyringssystemet er dermed et særdeles relevant styringsværktøj for såvel den HR- og uddannelsesansvarlige som for den enkelte leder i forsikringsvirksomheder- ne. Men samtidig har systemet også en stor relevans for den enkelte medarbejder i forbin- delse med den individuelle karriere- og ud- viklingsplanlægning.