Omvandlingarnas bolag: Skandias utveckling 1990–2016

 

Skandia bildades som Sveriges första försäkringsaktiebolag med försäljning av såväl brand- som livförsäkring och hade i början på 2000-talet en verksamhet på 4 kontinenter och mer än ett tjugotal länder. Men sedan några år är Skandia ett ömsesidigt livförsäkringsbolag ägt av sina kunder och nästan uteslutande verksam på den svenska marknaden. Den svenska försäkringsmarknaden har sedan 1980-talet utsatts för omvälvande förändringar och särskilt Skandias verksamhet har genomgått flera stora förändringar. 

 

Denna artikel är en sammanfattning av den nyligen utgivna boken Larsson, M. & Lönnborg, M. (2019) Omvandlingar: Försäkringsbolaget Skandia 1990–2016, på Förlaget Näringslivshistoria. Bakgrunden till boken var ett initiativ av representanter från Skandia i samarbete med Centrum för Näringslivshistoria – som förvaltar bolagets arkiv – som önskade att fylla den kunskapslucka som fanns om bolagets historia från 1990 och fram till 2016. 

 

År 2005 publicerades en minnesskrift när Skandia fyllde 150 år men som titeln avslöjar: ”Bilderna berättar” var det inte särskilt mycket som skrevs om bolagets verksamhet (Erséus, 2005). År 2000 publicerades Ett sekel med Skandia av Jan Kuuse och Kent Olsson som märkligt nog inte diskuterade vad som hänt på 1990-talet. Detta till följd av att verkställande direktören Lars-Eric Petersson ansåg att för mycket uppmärksamhet riktades mot den amerikanska verksamheten och dess vd Jan Carendi. Därför ströks det sista kapitlet i boken som handlade om bolagets verksamhet på 1990-talet. 

 

Med Omvandlingar: Försäkringsbolaget Skandia 1990–2016 är avsikten att täcka den kunskapslucka som finns, och särskilt analysera vad som skedde under de turbulenta åren då Skandia först omvandlades till ett renodlat livförsäkringsbolag, därefter drabbades av omfattande skandaler, och sedermera blev uppköpt av det sydafrikanska/brittiska Old Mutual. Slutligen diskuteras återköpet av bolaget från Old Mutual och omvandlingen till ett ömsesidigt försäkringsbolag. 

 

Genom sin breda verksamhet och storlek har Skandia ofta använts för att exemplifiera utvecklingen på olika försäkringsmarknader. Detta visas inte minst av de senaste decenniernas utveckling då Skandia tilldragit sig stor uppmärksamhet från medierna. Det finns också flera exempel på mer omfattande publikationer som ger en bredare bild av utvecklingen i bolaget. Bland dessa förtjänar framför allt ekonomijournalisterna Sophie Nachemson-Ekwall och Bengt Carlssons Guldregn – Sagan om Skandia att lyftas fram. Med avstamp i det sena 1980-talet gör författarna en noggrann genomgång av händelseutvecklingen i bolaget fram till 2004. Framställningen bygger främst på ett omfattande intervjumaterial men även skriftlig dokumentation har använts. Studien har verkligen gått till botten för att i detalj analysera Skandiakoncernens verksamhet, men eftersom noter och referenslista saknas är det svårt att bedöma vilket material som utnyttjats och hur det ska värderas. 

 

Sophie-Nachemson-Ekwall har också skrivit en doktorsavhandling med tydliga referenser som använder Old Mutuals uppköp av Skandia som ett av flera ”case” för att analysera fientliga uppköp. Dessutom har hon tillsammans med Markus Kallifatides och Sven-Erik Sjöstrand skrivit en bok som i än mer detalj beskriver Old Mutuals köp av Skandia (Nachemson-Ekwall, 2012 och 2014; Kallifatides, Nachemson-Ekwall och Sjöstrand, 2010).

   

De senaste decenniernas forskning om Skandia har fyllt många luckor i vår kunskap om bolagets utveckling, men fokuseringen på bolagets problem i början av 2000-talet har också gjort att Skandias strategi och koppling till marknadens omvandling har gått förlorad. Bland viktiga förändringar återfanns den finansiella krisen i början på 1990-talet, omvandlingen av de forna planekonomierna i östra Europa och anslutningen till EU 1995. Men även andra enskild händelser spelade stor roll för marknadens utveckling som till exempel utförsäljningen av Trygg-Hansa till Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) 1997, pensionsreformen som öppnade upp för privata aktörer, dotcom-kraschen och livbolagskrisen i början av 2000-talet (Larsson och Lönnborg, 2014a; Rossander, 2004). 

 

Det var således en period med omvälvande förändringar som skapade problem för försäkringsbranschen men också öppnade upp för nya möjligheter. I Omvandlingar: Försäkringsbolaget Skandia 1990–2016, och denna artikel vill vi ge en bredare bild av Skandias position på en snabbt förändrad försäkringsmarknad. Framför allt analyseras bolagets strategival från 1990-talet och framåt, men i denna diskussion intar även ägandet och bolagsledning centrala positioner. Inte minst under 2000-talet har ägandet spelat en avgörande roll för bolagets omvandling och utveckling. Vi kommer att följa Skandias omformning från svenskt aktiebolag till utlandsägt bolag och återgång till ett svenskägt bolag – men nu med en ömsesidig organisationsform – det vill säga ägt av sina försäkringstagare.  

 

Trots att boken framför allt behandlar perioden 1990–2016 måste även viktiga händelser som har inträffat under bolagets drygt 160-åriga historia diskuteras, eftersom de påverkat utvecklingen. Skandia har alltid haft en viktig position i det svenska försäkringsväsendet, bland annat med tanke på att de verkställande direktörerna varit aktiva och ofta ledande inom olika branschorganisationer som tillsammans med staten skapat förutsättningarna för branschens verksamhet. Särskilt efter andra världskriget kom Skandia att leda förändringen av branschen. I början på 1960-talet fusionerades nästan samtliga svenska försäkringsaktiebolag och bildade koncernen Skandia. Denna organisation omvandlades kraftigt under 1960-talet och samordnades till en koncern som drev verksamhet inom flertalet försäkringsgrenar, samtidigt som den internationella portföljen expanderade kraftigt. För att kunna konkurrera med Skandia genomfördes en rad fusioner bland ömsesidiga bolag och den sista stora sammanslagningen skedde 1970 då Trygg-Hansa bildades. Tillsammans med Folksam och Länsförsäkringar kom Trygg-Hansa och Skandia att helt dominera den svenska försäkringsmarknaden fram till 1990-talet. 

 

Skandia gick in i 1990-talet som ett starkt inhemskt bolag med omfattande verksamhet på den nordiska marknaden – vilken utgjorde bolagets definierade hemmamarknad – och en bred närvaro på den internationella marknaden. Men under de följande decennierna genomgick Skandia flera grundläggande förändringar som omvandlade bolagets produkter, ägande, kundkrets och ekonomiska situation. Flera av dessa omvandlingar var en konsekvens av marknadens förändringar, men ofta var de också ett resultat av medvetna och planerade strategier beslutade av ledning och styrelse. 

 

Efter den stora sammanslagning av bolag som bildade Skandiakoncernen på 1960-talet. För att samordna de 50–60 bolagens verksamhet som bildade Skandiakoncernen inrättades matrisorganisationer i såväl Sverige som i utlandet genom olika geografiska zoner. Skandia hade varit verksam på utländska marknader sedan bolaget startades men det var i slutet på 1960-talet som Skandias ledning – efter viss tveksamhet – beslöt att koncernen i framtiden framför allt skulle expandera på den internationella marknaden. Den svenska marknaden uppfattades som mättad och konkurrensen drev premierna nedåt. Dessutom fanns farhågor att lagstiftningen – som bland annat innehöll krav på att försäkringsbolagens investerade i statsobligationer med låg ränta – kunde bli ett ännu större hinder i framtiden. Den internationella marknaden lockade med högre premier och total frihet att investera i olika värdepapper (Lönnborg, 1999 och 2002). 

 

Finans- och försäkringsmarknadernas avreglering under 1980-talet förändrade emellertid förutsättningarna påtagligt för försäkring både i Sverige och internationellt. Utifrån sin styrkeposition fanns under 1980-talet och framåt goda möjligheter för Skandia att expandera på den internationella försäkringsmarknaden. Men samtidigt innebar detta att bolaget mötte nya marknadskulturer med funktionssätt som kraftigt skilde sig från svenska förhållanden, samtidigt som riskerna ökade (Englund, 1982; Edvardsson et al. 1992). 

 

Marknadens globalisering var ett de mest utmärkande dragen för försäkring under 1990-talet. För återförsäkring – där Skandia särskilt utvidgat sin verksamhet – var situationen speciell. Orkaner och andra naturkatastrofer i början av decenniet – särskilt i USA där exempelvis orkanen Andrew 1992 kostade Skandia 550 miljoner kronor – ledde till förluster inom återförsäkring, och flera bolag drog sig ut från marknaden (Larsson & Lönnborg, 2014b). Detta gällde även Skandia, som under 1980-talet varit världens tionde största återförsäkringsbolag inom skadeförsäkring. I november 1992 beslutade Skandias ledning att dra ned sitt engagemang på de mest förlustbringande återförsäkringsmarknaderna. Påföljande år halverades premieintäkterna, och under de följande åren avvecklades återförsäkringsrörelsen fullständigt. Denna neddragning var mer eller mindre nödvändig för att Skandia skulle kunna behålla sin finansiella styrka. Slutligen såldes all kvarvarande utländsk skadeförsäkring och återförsäkringsverksamhet till Hannover Re 1997.

 

Men även den inhemska skadeförsäkringsmarknaden utvecklades svagt. Den framstod närmast som ”övermogen”, där premietillväxten endast ökade i takt med bruttonationalprodukten, samtidigt som avkastningen var högst begränsad. Utvecklingspotentialen var betydligt svagare än för liv- och pensionsförsäkring. Under andra hälften av 1990-talet rationaliserades Skandias skadeförsäkring, och flera utländska engagemang såldes. År 1999 överfördes de sista delarna av Skandias skadeförsäkring till det nybildade skadebolaget If, där Skandia tillsammans med norska Storebrand och sedermera Sampo blev delägare (Larsson & Lönnborg, 2010). 

 

Skandia omvandlades därigenom till att bli ett renodlat livförsäkrings- och sparbolag. Denna strategiska förändring var helt avgörande för bolagets framtida utveckling. På kort sikt verkade denna övergång skapa möjligheter till snabbt ökade intäkter med begränsade kapitalinsatser, men på längre sikt innebar satsningen på livförsäkring att kapitalbehovet växte. Samtidigt medförde avvecklingen av skadeförsäkring att koncernens kassaflöde begränsades. Skadeförsäkringen hade nämligen genererat likviditet som underlättade bolagets verksamhet och som – om den funnits kvar i bolaget – kunde ha inneburit att koncernen undvikit en del av den omfångsrika upplåning som blev nödvändig i början på 2000-talet. Dessutom frångick Skandia genom avvecklingen av skadeförsäkringen den gamla devisen om att försäkring bör ha en sund riskspridning mellan olika typer av försäkringar för att undvika ett för stort beroende av en enskild produkt. Med tanke på hur utvecklingen har sett ut för If, med hög expansion, höga vinster och nöjda kunder, förefaller avvecklingen, sett i efterhand, ha varit en mindre lyckad strategi.  

 

Det ska emellertid påpekas att försäljningen av aktierna i If till Sampo, som slutfördes i början av 2004, genomfördes under en period då Skandia var utsatt för likviditetsproblem och rykten om eventuellt uppköp. Valet stod egentligen mellan att sälja If eller att lägga ned alternativt sälja den brittiska verksamheten. Med tanke på att Skandia UK var den viktigaste delen inom koncernen och i linje med kärnverksamheten, blev valet relativt enkelt att sälja aktierna i skadeförsäkringsbolaget If. Detta innebar att Skandia efter 149 års verksamhet helt lämnade skadeförsäkringsmarknaden. 

 

I och med avyttringen av skadeverksamheten hade Skandia genomgått en omvandling från ett brett försäkringsbolag till ett specialiserat sparbolag. Nästa avgörande omvandling var Skandias införlivande som dotterbolag i Old Mutual-koncernen, vilken emellertid inte innebar någon strukturell förändring, utan verksamhetens inriktning bestod. Huvuddelen av den internationella rörelsen inkorporerades emellertid med Old Mutual, medan ömsesidigt drivna Skandia Liv fick allt större inflytande på den nordiska verksamheten. Detta innebar att initiativet i Skandias utveckling flyttades från Skandia AB till den ”sovande” finansiella jätten Skandia Liv. Den strategi som Skandia Liv anammade innebar att man ville undvika en ombildning till vinstutdelande aktiebolag, eftersom det skulle skada försäkringstagarna (det vill säga att försäkringstagarna inte skulle kompenseras tillräckligt). Med de extremt låga allmänna räntenivåerna och de skärpta regelkraven på kapitalreserver, försvann också de finansiella förutsättningarna för en ombildning till vinstutdelande verksamhet. Samtidigt såg Skandia Liv en möjlighet att återta kontrollen över den svenska verksamheten, genom att Skandia Liv förvärvade moderbolaget Skandia AB från Old Mutual och samtidigt ombildade verksamheten till ett ömsesidigt bolag, ägt av försäkringstagarna (Larsson & Lönnborg, 2019).

 

Hur ska man då förklara att Skandia Liv fick möjlighet att förvärva moderbolaget? Det var en kombination av många faktorer. En var att Old Mutual misslyckades med att omvandla Skandia Liv till ett vinstutdelande företag, vilket underminerade värdet av Skandia Liv för OM. Det stora problemet var hur försäkringstagarnas kapital skulle beräknas och kompenseras, där särskilt frågan om goodwill-värden blev en stötesten mellan moderbolaget och Skandia Liv. Dessutom ansåg troligen ledningen för OM att Skandia Livs ledning och styrelse mer eller mindre motarbetat aktieägaren och i alltför stor utsträckning skyddade sina försäkringstagares intresse. 

 

En annan orsak till att affären gick att genomföra var att Old Mutual – som självt hade omvandlats från ett ömsesidigt till ett aktiebolag 1999 – liksom Skandia AB på 1990-talet expanderat alltför snabbt och saknade finansiella tillgångar för att underbygga expansionen. Exempelvis förvärvade Old Mutual år 2000 United Asset Management i Boston, USA, vilket var kraftigt skuldsatt, och Old Mutual tvingades då till omfattande kapitalinjektioner och kraftfulla omstruktureringar för att komma in på den amerikanska marknaden. Den finansiella krisen 2008–2009 med kraftigt vikande fastighetspriser och börskurser, medförde stora påfrestningar för det sydafrikanska7brittiska bolaget. Old Mutual hade svårigheter att fullfölja lagstiftningens kapitalkrav inom flera olika dotterbolag, och Skandia fick i flera fall agera som kreditgivare. Därför var troligen kapitaltillskottet som OM fick vid försäljningen av det nordiska Skandia välbehövligt, samtidigt som OM fick behålla de delar som troligen var av störst intresse för bolaget, särskilt verksamheten i Storbritannien. 

 

Skandias strukturella omvandling från ett brett försäkringsbolag till ett specialiserat sparandebolag innebar naturligen stora förskjutningar i kundsammansättningen. Ett stort kundsegment försvann i och med överföringen av skadeverksamheten till If. Många var småkunder som försäkrade sin fastighet eller bil, men bland dessa kunder fanns också företag som försäkrade sina verksamheter mot allehanda skador. Genom koncentrationen till sparprodukter kom en stor del av den primära kundkretsen att utgöras av företag. Detta präglade även Skandia efter Old Mutuals övertagande av rörelsen, men i och med Skandia Livs köp av moderbolaget ändrades bolagets målsättning, och rekryteringen av privatkunder blev en viktig del av verksamheten.  

Kundsammansättningen för Skandia Liv mätt i antal kunder dominerades till 60 procent av privatkunder, medan företagskunderna uppgick till 40 procent. Mätt i kapital dominerar tjänstepensionsverksamheten.

 

Kundernas förtroende är avgörande för all försäkringsverksamhet. För Skandias del var de så kallade Skandiaskandalerna i början av 2000-talet förödande för allmänhetens tilltro till bolaget. Det som skapade dessa problem var de bonusprogram som tillämpades för bolagets ledande personal, lägenhetsaffärer kopplade till nyckelpersoner samt värdeöverföringar mellan det ömsesidigt drivna Skandia Liv och moderbolaget, och framför allt exponeringen av dessa ”affärer” i media, vilket påverkade varumärket. 

 

Bonusprogrammen måste emellertid sättas in i ett större sammanhang för att bli begripliga. Vid tidpunkten för införandet av Skandias incitamentsprogram fanns en omfattande diskussion inom det svenska näringslivet om att rörlig ersättning ökade pressen på företagsledningarna att visa ett gott resultat, vilket i sin tur antogs bidra till högre utdelningar, stigande aktiekurser och högre ägarvärden. Särskilt på den amerikanska och den brittiska marknaden – där huvuddelen av Skandias expansion skedde på 1990-talet – fanns ett behov av att knyta nyckelpersonerna närmare till bolaget. Detta skedde ofta genom en rörlig ersättning som bonus. Inledningsvis var Skandias bonussystem relativt blygsamma och kopplade till nyckelpersoner i den utländska verksamheten, samtidigt som en mindre del även skulle gå till samtliga anställda. Men relativt snabbt växte systemen bortanför styrelsens kontroll. Men detta kan inte rättfärdiga storleken på bonusarna – som uppgick till mer än 4 miljarder kronor (troligen närmare 5). Särskilt som resultatet inom liv- och pensionsförsäkring inte kan avläsas förrän efter en längre tidsperiod. Därför förefaller – retroperspektivt – metoden att beräkna bonusar med hjälp av ”embedded value” (nuvärde på försäkringens totala värde) som något överoptimistiskt. Det ska dock påpekas att de första förslagen på bonussystem var relativt enkla men de ändrades vid ett flertal tillfällen och blev över tid tämligen sofistikerade och svåra att överblicka. 

 

När bonusprogrammen kom till allmän kännedom och exponerades i media, föll förtroendet för Skandia snabbt. Mellan 2002 och 2004 minskade kundnöjdheten med cirka 30 procent, för att sedan gradvis återhämta sig. År 2016 var kunderna i Skandia mer nöjda med sitt bolag än genomsnittet inom liv- och pensionsförsäkring. Det hade tagit lång tid att återfå en högre kundnöjdhet och även innefattat en övergång till en ömsesidig ägandeform. Detta visar på att kundnöjdhet – som bland annat tas fram av Svenskt kvalitetsindex (SKI) – är en ”färskvara” som tar tid att uppnå men kan förloras på ett ögonblick. 

 

Ända sedan Skandia bildades 1855 har ledningen spelat en avgörande roll för verksamheten, medan ägarnas inflytande reducerades. Genom begränsningar av ägarnas rösträtt – till att rösta för högst 20 och sedan 30 aktier från 1994 – var det svårt för ägarna att styra bolagets verksamhet i någon annan riktning än den som ledningen föreslagit. Detta bidrog till att ägandet i Skandia var decentraliserat och att det saknades en kontrollägare – jämfört med flertalet andra börsnoterade bolag. Ägandet i Skandia var främst motiverat av ekonomiska skäl (utdelning), inte för att uppnå någon kontrollposition i bolaget. Liknande begränsningar av ägares möjligheter att kontrollera bolag återfanns även hos andra företag inom finans och försäkring, och bidrog till att ge företagens ledningar en stark position och skapa förutsättningar för en långsiktig stabilitet – vilket ansågs särskilt viktigt för försäkringsbranschen (Larsson & Lönnborg, 2018).

 

Dessa begränsningar av ägarkontrollen fanns kvar in på 1990-talet och kom då att vara ett verksamt skydd för en fortsatt svensk kontroll av Skandia. Under hösten 1990 visade Wallenbergsfären intresse för att ta över kontrollen av Skandia. Efter att sfären förvärvat närmare 30 procent av aktierna kontaktades Skandias ledning angående representation i Skandias styrelse och ett framtida samgående mellan S-E-Banken och Skandia. Skandias ledning hade emellertid svårt att se fördelarna med en sådan sammanslagning och lyckades undvika mer fördjupade diskussioner. I stället övertogs Wallenberggruppens aktiepost av det norska bolaget UNI Storebrand och danska Hafnia, som övervägde att driva ett övertagande av Skandia vidare till bolagsstämman. Men Skandias rösträttsbegränsningar och Storebrands då ansträngda likviditet begränsade möjligheterna till ett framgångsrikt övertagande, och UNI Storebrand avstod från affären. Den tilltänkta affären blev ändå förödande för UNI Storebrand och bidrog till att bolaget i princip gick i konkurs och övertogs av den norska staten. Bolaget kunde dock rekonstrueras och privatiserades sedan under namnet Storebrand (Christensen et al. 2017). 

 

Efter dessa försök från utomstående företag att förvärva det kapitalstarka Skandia, delades aktieägandet upp på mindre, institutionella placerare, där inget bolag var tillräckligt starkt eller intresserat av att inta någon dominerande roll i Skandia. Bland de institutionella ägarna fanns såväl svenska som internationella banker, investmentbolag och försäkringsbolag, men endast ett fåtal av dessa hade en ägarandel som översteg 5 procent vid något tillfälle under 1990-talet. Dessa ägare var dessutom endast i undantagsfall representerade i Skandias styrelse. Utvecklingen under 1990-talet visade tydligt vilken avgörande betydelse som ledningen hade för bolagets utveckling, men också att styrelsen till stor del var frikopplad från bolagets storägare, och även hade stor lojalitet med ledningen. Bristen på en tydlig kontrollägare med långsiktiga målsättningar, bidrog sannolikt till att Skandias bonusprogram kunde expandera utanför rimlig kontroll.

 

Under de första 15 åren av 2000-talet skedde två förändringar av ägarbilden som båda var av avgörande betydelse för Skandia. I februari 2006 övertogs Skandia av det sydafrikanska/brittiska bolaget Old Mutual. Detta hade då föregåtts av ett upphävande av rösträttsbegränsningarna, samtidigt som Old Mutual under en längre tid förvärvat Skandiaaktier. Trots problem och behov av en kapitalstark ägare, försökte majoriteten av Skandias styrelse i det längsta motarbeta Old Mutuals övertagande. Styrelsen hade då stöd av de svenska institutionella ägarna, medan de utländska ägarna snabbt accepterade Old Mutuals erbjudande (det fanns givetvis undantag, de amerikanska ”long-only fonderna” Viking och Third Avenue samt Government of Singapore behöll sina aktier långt efter AP-fonderna sålt sina aktier). Med Old Mutual som ensam ägare infogades Skandias dotterbolag snabbt i Old Mutuals organisation – med undantag för Skandia Liv som under relativ självständighet drevs vidare som ett ömsesidigt liv- och pensionsbolag. Skandias verkställande direktör Hans-Erik Andersson – som framför allt motarbetade övertagandet – fick lämna sin position i samband med att Old Mutual tog kontroll över bolaget. År 2015 återvände han dock som styrelsens ordförande för det nya ömsesidiga Skandia (redan 2013 som ledamot och 2014 som vice ordförande). 

 

Old Mutuals inträde på arenan innebar att en stark ägare etablerades, som via styrelsen i Skandia AB kunde kontrollera en stor del av verksamheten. Skandias internationella dotterbolag och rörelser överfördes till Old Mutual-koncernen, samtidigt som förhandlingar inleddes om Skandia Livs framtid. Efter skandalerna 2003, framför allt kritiken mot att Skandia Liv var helt beroende av Skandia AB, genomfördes flera förändringar, bland annat valdes en oberoende styrelseordförande och fler oberoende styrelseledamöter, och Skandia Liv blev mer självständig gentemot koncernstyrelsen. Styrelsen för Skandia Liv försvarade envist försäkringstagarnas intressen, vilket skapade problem för Old Mutual. När sedan Länsförsäkringar Liv nekades att omvandla sin ömsesidiga verksamhet till aktiebolagsform, blev Old Mutual mer benäget att sälja kvarvarande Skandia till Skandia Liv. 

 

Skandia Livs övertagande av den svenska liv- och pensionsverksamheten innebar inte bara ett byte av ägare utan också byte av organisationsform, vilket var en långdragen process. I det ömsesidiga Skandia är försäkringskunderna ägare och representeras i styrelsen genom direkta val. Övertagandet var en unik händelse; aldrig tidigare har ett dotterbolag köpt sitt moderbolag och omvandlat det till en kundägd organisation. Men den ömsesidiga ägarkonstruktionen är ingen garanti för att ägarna har kontrollen över verksamheten. Erfarenheterna från andra stora ömsesidiga försäkringsbolag har visat att ledningsstyrningen är tydlig. För att stärka ägarstyrningen i Skandia avger emellertid styrelsen varje år en rapport om hur ägarinstruktionen följts, vilken granskas av revisorerna. Detta görs för att behålla balansen mellan ägare och ledning och undvika liknande problem som Skandia upplevde på 1990-talet. 

 

Efter andra världskriget och en politisk situation där staten tog ett allt större ansvar för samhällets utveckling, inordnades den privata försäkringen som en kompletterande del av det svenska välfärdssamhället. Detta innebar bland annat att försäkringsbolagen inte kunde agera efter egna preferenser, utan var beroende av Finansdepartementets och Riksbankens prioriteringar. Exempelvis var försäkringsbolagen tvungna att investera stora delar av sina tillgångar i statliga obligationer med låg ränta (Larsson et al. 2005).

 

Avregleringen av den svenska finans- och försäkringsmarknaden på 1980-talet innebar både avveckling av Riksbankens styråtgärder och avskaffandet av andra regler, som till exempel att livförsäkring inte fick drivas med vinstintresse. Men det var inte bara ändringar i regelverken som påverkade försäkringsbolagens ekonomi från 1990-talet. Även de finansiella kriserna på 1990-talet och 2008–2009 fick direkta återverkningar på intjäningsförmågan. Försäkringsmarknadens tilltagande internationalisering från 1980-talet skapade också problem när bolag sökte sig ut på nya marknader utan erfarenhet och i en hårdnande konkurrens. 

 

Skandias internationella verksamhet utvecklades starkt under 1990-talet, men kom att bli en kostsam affär. Problemen för Skandia började redan i inledningen av 2000-talet. Efter ett starkt år 2000 föll vinsten under de följande åren till den lägsta nivån 2002 då förlusten uppgick till cirka 7 miljarder kronor. Resultatet var svagt även under de följande åren, och det var inte förrän 2006 – när Old Mutual övertog verksamheten – som resultatet definitivt vände uppåt. Det var särskilt den nordamerikanska marknaden som skapade ekonomiska problem i början av 2000-talet. Dessa problem var till stor del självgenererade av Skandia, genom den avtalskonstruktion som bolaget tillämpade i kombination med regelverkens krav. De ökade kapitalkraven, tillsammans med garantiutfästelser, medförde att American Skandias framgångsrika expansion ständigt krävde högre kapitalinsatser, vilket dränerade hela koncernen på kapital. När den förlustbringande verksamheten i USA avyttrats, förbättrades resultatet, men bara avvecklingskostnaderna uppgick till drygt 4 miljarder kronor. Oklarheter i redovisningen gör det samtidigt svårt att få någon exakt bild av det ekonomiska resultatet. 

 

Under Old Mutuals ägarskap stabiliserades det officiella resultatet, med undantag för 2011 då underskottet uppgick till cirka 25 miljarder kronor – en konsekvens av Skandia AB tvingades göra omfattande avskrivningar på det brittiska dotterbolaget Bankhall. Jämfört med det turbulenta första decenniet av 2000-talet framstår tiden efter Skandia Livs köp av moderbolaget som mycket framgångsrik. De bästa ekonomiska resultaten på flera decennier redovisades – till och med jämfört med de höga vinsterna i slutet på 1990-talet – efter att det ömsesidiga Skandia bildats. 

 

I det ömsesidiga Skandia är försäkringskunderna ägare och verksamhetsöverskottet ska tillfalla dem. Kundernas intressen lyfts också fram på ett tydligt sätt i bland annat årsredovisningarna och ägarinstruktionen, och även kundernas ägarroll ges stort utrymme. Detta skiljer sig från bolagets redovisningar under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet då fokus låg på aktieägarnas ersättning och intresse. Det är uppenbart att denna förändring har trängt undan den kortsiktiga kvartalskapitalismen och i stället skapat en större långsiktighet både praktiskt och i bolagets självbild. Med tanke på Skandias mycket höga avkastning efter ombildningen till ömsesidig ägandeform – långt högre än under de gynnsamma åren i slutet på 1990-talet och början 2000-talet – finns mycket som talar för att den svenska finansmarknaden har fått en aktör som inte bara är oberoende av de större bankerna utan också kommer att spela en avgörande roll för den svenska försäkringsmarknaden i framtiden.

 

Försäkringsbolaget Skandia har varit en viktig finansiell aktör på den svenska marknaden och bolaget har omvandlats i takt med samhällets förändring men även av ledningens medvetna strategier. Perioden 1990 till 2016 har innehållit stora förskjutningar av verksamheten, framför allt omvandlingen till ett renodlat livförsäkringsbolag. Bolaget kom också att ändras i samband med de så kallade skandalerna, vilket innebar att det blev viktigt att effektivisera bolaget och återupprätta det illa åtgångna varumärket. Även Old Mutuals övertagande kom att ändra balansen inom koncernen, särskilt genom att Skandia Liv kom att bli en mycket viktig aktör inom Skandia AB. Ändrade instruktioner och regelverk för att underlätta Skandias Livs oberoende, bidrog till att återköpet av koncernen blev möjligt. Till detta bidrog även att styrelsen tog ett eget ansvar och försvarade sina kunders intressen genom att de ifrågasatte moderbolagets instruktioner. Det nya kundägda Skandia har uppvisat goda resultat vilket kan bidra till att Skandia återigen blir en viktig aktör på den svenska finansmarknaden. 

 

Christensen, S. A., Ekberg, E., Bergh, T. & Myrvang, C. (2017). Skadeskutt og livskraftig. Storebrand og forsikringsbransjen. Bind 2: 1945–2017. Oslo: Universitetsforlaget.

Englund, K. (1982). Försäkring och fusioner: Skandia, Skåne, Svea, Thule, Öresund: 1855–1980. Stockholm: Skandia.

Erséus, J. (2005). Bilderna berättar. Picture talks. Skandia 1855–2005. Stockholm. Bokförlaget Max Ström. 

Fösäkringsaktiebolaget Skandia (1925). 1855–1925. Stockholm. 

Försäkringsaktiebolaget Skandia (1930). Försäkringsaktiebolaget Skandia. Del 1–3. Stockholm: Skandia.

Försäkringsaktiebolaget Skandia (1935). En översikt av verksamheten 1930–1934. Stockholm: Centraltryckeriet. 

Grenholm, Å. (1955). Försäkringsaktiebolaget Skandia 1855–1955. Stockholm. Skandia. 

Kallifatides, M., Nachemson-Ekwall, S., & Sjöstrand, S-E. (2010). Corporate governance in modern financial capitalism. Old Mutual's hostile takeover of Skandia. Cheltenham: Edward Elgar. 

Kuuse, J. & Olsson, K. (2000). Ett sekel med Skandia. Stockholm: Skandia. 

Larsson, M. & Lönnborg, M. (2019). Omvandlingar. Försäkringsbolaget Skandia 1990–2016. Stockholm: Förlaget Näringslivshistoria. 

Larsson, M. & Lönnborg, M. (2018). Ömsesidig försäkring. Bolag, kunder och marknad. Stockholm: Dialogos. 

Larsson, M. & Lönnborg, M. (2014a). Finanskriser i Sverige. Lund: Studentlitteratur. 

Larsson, M. & Lönnborg, M. (2014b). Scor Sweden Re. One Hundred Years of Swedish (Re)Insurance History. Stockholm: Dialogos. 

Larsson, M. & Lönnborg, M. (2010). “The History of Insurance Companies in Sweden, 1855-2005.” In:  Caruana de las Cagigas, L. (Ed.). Encuentro Internacional sobre la historia del seguro. Madrid: Fundacion Mapfre: p. 197–237

Larsson, M., Lönnborg, M. & Svärd, S-E. (2005). Den svenska försäkringsmodellens uppgång och fall. Stockholm: Svenska Försäkringsföreningens Förlag. 

Leffler, J. (1905). “Historik”. I: Försäkringsaktiebolaget Skandia 1855–1905. Stockholm: Norstedts.

Lönnborg, M. (2012). “Innovatör och entreprenörer inom riskhantering och försäkring: Carl Gustaf von Koch (1818–1876)”. I : Petersson, T. (red.). Pengamakarna: 350 år av entreprenörskap och innovation inom det svenska finansiella systemet. Stockholm: Atlantis: s. 119–146

Lönnborg, M. (2002). “Skandiakoncernens internationella verksamhet 1887–1995.” Nordisk Försäkringstidsskrift (3): s. 237–256

Lönnborg, M. (1999). Internationalisering av svenska försäkringsbolag. Drivkrafter, organisering och utveckling 1855–1913. Uppsala Studies in Econonomic History 46: Uppsala. 

Nachemson-Ekwall, S. (2012). An institutional analysis of cross-border hostile takeovers: Shareholder value, short-termism and regulatory arbitrage on the Swedish stock market during the sixth takeover wave. Stockholm: Handelshögskolan i Stockholm.

Nachemson-Ekwall, S. (2014). Fientliga bud. Teorierna, maktspelet, kortsiktigheten. Stockholm: SNS.

Nachemson-Ekwall, S. & Carlsson, B. (2004). Guldregn. Sagan om Skandia. Stockholm: Bonnierfakta. 

Rossander, O. (2004) (red.). Livbolagskrisen. Stockholm: Finansdepartementet.

Stolpe, C. (1885). Försäkringsaktiebolaget Skandias verksamhet åren 1855–1884 i tabellarisk och grafisk framställning. Stockholm: Skandia. 

Mats Larsson är professor emeritus i ekonomisk historia vid Uppsala universitet och tidigare chef för Uppsala Centre for Business History (UCBH). Hans forskning har framför allt behandlat företags- och finanshistoria med inriktning mot bank och försäkring.

 

Mikael Lönnborg är professor i företagsekonomi vid Södertörns högskola, Institutionen för Samhällsvetenskaper, Avdelningen för företagsekonomi, Enter Forum. Hans forskning rör för närvarande internationalisering av mejeriindustrin, finansiella kriser, ägandeformer, internationalisering, entreprenörskap och privatisering.

 

Författarnas senaste publikationer är:

Larsson, M. och Lönnborg, M. (2019). ”’Same same but different’: Trust, Confidence and Governance Among Swedish Mutual Insurers”. I: Alexius, S. & Furusten, S. (Eds.). Managing Hybrid Organizations: Governance, Professionalism and Regulation. Cham: Palgrave Macmillan.

Larsson, M. (2019). Krig, kriser och tillväxt 1914–1945. Stockholm: Dialogos Förlag.

Olsson, M., Lönnborg, M. och Rafferty, M. (2019) (Eds.). Unplanned. The Transformation of States and Financial Markets in ’Transition’ Countries. Stockholm: Dialogos Förlag.

Larsson, M. och Lönnborg, M. (2018). Ömsesidig försäkring. Bolag, kunder och marknad. Stockholm: Dialogos Förlag.

Larsson, M. och Söderberg, G. (2017). Finance and the Welfare State: Banking Development and Regulatory Principles in Sweden 1900–2015. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Larsson, M. och Lönnborg, M. (2017). ”Swedish life reinsurance and risk management”. I: Caruana, L. & Straus, A. (Eds.). Highlights on Reinsurance History. Bryssel: Peter Lang Publishing Group.

Larsson, M. (2017). Media, makten och nätverken. Stockholms mediemarknad i förändring. Uppsala: Uppsala Studies in Economic History.