Gjensidiges reise inn i et nytt årtusen

 

Samvirke mellom mennesker og/eller bedrifter antar mange organisasjons- og selskapsformer. Det er et levende og vitalt samvirkemiljø i Norge som på pragmatisk grunnlag bidrar til verdifull vekst og utvikling i samfunnet gjennom tilpassede organisasjonsformer. Hvilken organisasjonsform man velger må alltid forankres i hensiktsmessighetsbetraktninger hvor styrbarhet, risikofordeling og deling av verdiskapningen står sentralt i vurderingen.

Når det gjelder forsikringsvirksomhet tillater norsk lovgivning bare 2 organisasjonsformer. Det er aksjeselskapsformen og den gjensidige selskapsformen (som er en samvirkeform). Begge foretaks-former henter sine viktigste organisatoriske regler fra finansforetaksloven, aksjelovene og egne tilpassede selskapsvedtekter.

Gjensidige forsikringsvirksomhet

Opprinnelig var den gjensidige selskapsformen en funksjonell, effektiv og solidarisk måte å sikre økonomisk trygghet for seg, sin familie og for virksomheter. En brann vil være totalt ødeleggende om man sto alene. Sammen sto man sterkere.

Den gjensidige sammenslutningen bygget opp egenkapital ved å tilbakeholde for mye innbetalt premie i forhold til årets skader. Gjennom en slik felles «sparing» ble det lettere å håndtere et skadetilfelle når det kom.

Deltagerne i den gjensidige selskapsform har ikke fast årspremie, og det er det tydelige skille med forsikringsaksjeselskapenes forsikringsform med fast årspremie. Gevinst og tap ble allokert til aksjonærene, mens man som deltager i den gjensidige forsikringsformen risikerte å måtte betale mer ved behov. På den annen side får deltagerne i det gjensidige selskapet gevinsten tilordnet seg, men ofte, og som regel i Gjensidige, ble overskuddet/gevinsten tilbakeholdt.

Den gjensidige løsningen var både kapitaleffektiv og operasjonelt smart ved at deltagerne både deltok i driften og var opptatt av hele risikobildet som ansvarlig deltager. De hadde et dypt engasjement i det skadeforebyggende arbeidet.

Alternativet til dette samvirke var å stå helt uten beskyttelse eller kjøpe såkalt «fast forsikring» fra forsikringsaksjeselskapene. På mange steder var det ikke et effektivt marked for fast forsikring, og den gjensidige foretaksformen ble derfor et godt svar for å sikre seg økonomisk trygghet.

På fastlandet var denne samvirkeformen hensiktsmessig så lenge forholdene var oversiktlige og deltagerne bevisste på det ekstraansvar som ligger i den gjensidige selskapsformen. Etterhvert som enhetene ble større endret preget av aktivt samvirke seg.  Da lovgivningen i 1988 åpnet for at tilleggsansvaret forsikringstagerne i gjensidig forsikringsvirksomhet hadde kunne suspenderes, var Gjensidige raskt ute med å ta bort tilleggsansvaret, og innførte fast forsikring i en gjensidig drakt.

Markedsmessig var dette en klok og nødvendig beslutning. Samvirke innen låneforeninger var under press i lys av alle havariene i hypotekforeningene i Norge på slutten av 1980-tallet. Det gikk opp for låntagerne (markedet) at de faktisk hadde påtatt seg et kollektivt tilleggsansvar. Det skapte uro i den finanskrise som da rådet og stor markedsmessig fokus på tilleggsansvar enten det var i låneforeninger eller i gjensidig virksomhet.

Egentlig og uegentlig gjensidig forsikringsvirksomhet

Det går derfor et prinsipielt skille mellom egentlige og uegentlig gjensidige forsikringsselskaper. Gjensidige ble ved å ta ut etterutlikningsretten (fakturere tilleggspremie) et uegentlig gjensidig selskap. Man tegnet fast forsikring slik forsikringsaksjeselskap gjorde.  Alt overskudd ble tilbakeholdt, og egenkapitalen vokste.

En viktig årsak til den betydelige kapitaloppbyggingen var riktignok myndighetenes nye kapitalkrav med 1988-lovene, og som siden bare har økt i omfang med de nye felles europeiske reglene kalt Solvens 2. Verdien i den gjensidige selskapsformen - dette kapitaleffektive og smarte samvirket - er ikke (særlig) verdsatt. Det var bare egenkapital i balansen (dvs. et overskudd av eiendeler i forhold til forpliktelser) som var godt nok. Gjensidige måtte derfor også av denne grunn holde tilbake overskuddet. I tillegg hadde man et strategisk behov for ekstra solide kapitalbuffere utover de formelle kapitalkravene. Man hadde ikke tilgang til ny kapital på annen måte enn ved å tilbakeholde overskudd.

I forhold til Gjensidiges størrelse og rolle i det norske samfunnet var myndighetenes krav til egenkapital i balansen forståelig og relevante. Et samvirke av forsikringstagere i et så stort selskap ga ikke særlig fordeler.

Første forsøk i å utvikle samvirkeformen

Gjensidighet og solidaritet har stått, og står, sterkt i Gjensidige. Gjennom historien har de tillitsvalgte i Gjensidige gjennom driften av forsikringsvirksomheten balansert forretning og solidaritet usedvanlig godt.

Kunder som eiere var effektivt i mindre gjensidige selskaper. De hadde nærhet til risikoene og var engasjert i disse som de i fellesskap var en del av. Et bilde på den nesten uslåelige styrken i slik samvirkeorganisering er den sterke stillingen de lokale små enhetene i Gjensidige-føderasjonen hadde. Den samme type effektivitet kunne ikke Gjensidige ha med ca. 1 million kunder.

Det er mitt inntrykk at uegentlige gjensidige forsikringsselskaper i Europa, som de store europeiske gjensidige forsikringsselskapene ofte er, er preget av en udokumentert selvforherligelse som er markedsført mer av direktørene enn kundene. I forsikringsmarkedet er det viktig å differensiere seg, og det er nok den viktigste bakgrunnen for denne markedskommunikasjonen. De viser gjerne til at de ikke er styrt av kapitalkrefter, og har en uttalt ambisjon om at det ikke skal kreves høyere premie enn det som utbetales og det som trengs til å dekke driftskostnadene (CR=100). De blir ikke ordentlig utfordret på denne påstanden.

Ikke bare fremsnakker de seg selv, men de advarer ofte mot selskaper med CR=90, dvs. de sitter igjen med 10 kroner av hver hundrelapp som kundene betaler i premie. Også forbrukermyndigheter oppfordret kunder til å se på selskapets CR som et uttrykk for hva kundene får igjen for sin premieinnbetaling.

Rent umiddelbart ser det ut til at kunder bør velge å forsikre seg i slike uegentlige ideelle gjensidige selskaper som Gjensidige var. Mange ønsket at Gjensidige skulle innta en slik CR=100-posisjon. Ikke bare ville Gjensidiges kunder nyte godt av det. Alle landets kunder vil nyte godt av en slik politikk fra Gjensidige var forbrukermyndighetens budskap.

Gjensidige startet en slik CR-reise i 1995. Den ble begrunnet med at man som gjensidige selskap måtte gi noe tilbake til kundene. Resultatene hadde vært gode og den tilbakeholdte egenkapitalen var stor og sterk. Da Gjensidige nærmet seg CR=130, ble det veldig tydelig at en slik premiepolitikk ikke var bærekraftig. Forbrukermyndighetene hadde nok rett i Gjensidige satte det generelle prisnivået i bransjen. Konkurrentene fulgte det nye prisnivået (oligopolvirkninger). Premienivået var på mange en konsekvens av eier- og samvirkeform til Gjensidige. Men alle led. Dette var ikke bærekraftig.

Nye takter

Gode fortjenestemuligheter tiltrekker seg nye aktører. Konkurransen skjerpes. Det gjelder også innen forsikringsvirksomhet. Premienivået kommer dermed under press, og vil reduseres (relativt i forhold til de underliggende forsikrede verdiene).

Det er ingen grunn til å tro at premienivået i et marked med bare CR=100-aktører – fri for påvirkning for kapitalkrefter - vil reduseres særlig. Presset på kostnader og resultater blir annerledes. En ekte konkurranse i markedet vil gi kundene i Gjensidige fordeler i form av bedre produkter, bedre tjenester og lavere premier. Man må være på vakt når det brukes prosenter i markedskommunikasjon. Den absolutte premie er det relevante.

Men det spesielle ved å være kunde i et gjensidig selskap forsvant i en slik markedskonkurranse. Kunne man oppnå det beste fra de ulike orgnaisasjonsformer?

Gjensidige har i alle år vært svært heldig med sine tillitsvalgte. Og det har alltid vært et lojalt og godt samspill mellom administrasjon og de tillitsvalgte. De tillitsvalgte har imidlertid vært helt avhengig av administrasjonen, og hadde ikke hjelp fra andre til å produsere bedre og billigere produkter.

Etter at breddesatsningen (Gjensidige NOR) havarerte søkte de tillitsvalgte aktivt etter måter å revitalisere den gjensidige selskapsformen, redusere behovet for å tilbakeholde overskudd og nye måter å kunne delta i vekst og utvikling.

Konsekvensene av det ikke bærekraftige CR-prosjektet fra 1995 ble i praksis starten på en ny diskusjon blant de tillitsvalgte rundt det å skille tydeligere mellom kunde som eier og kunde som kunde i forvaltningen av selskapet. Administrasjonen skulle levere førsteklasses kundeopplevelser og avkastning på linje med forsikringsaksjeselskapene. Kundene som eiere skulle utøve normalt eierskap, stille krav og sluse penger tilbake til kunde og samfunn som individuelt og kollektiv utbytte om resultatet var på «CR=90» - nivå.

Det ble også uttalt behov for ekstern hjelp til å utfordre driften (administrasjonen) på best mulig måte. De ønsket at å få etablert et kundeutbytte for å få frem det særegne ved gjensidig virksomhet, og de ønsket at Gjensidige skulle kunne delta aktivt med vekst og utvikling gjennom blant annet ved oppkjøp av norske finansforetak og/eller nordiske skadeforsikringsselskaper.

Omdanning og børsnotering

Å la seg børsnotere ble derfor et middel som ble oppfattet som relevant i forhold til utfordringene og målene man satte seg. Med børsnotering fikk kundeeierne kapitalmarkedets mange kunnskapsrike analytikere til å engasjere seg og utfordre ledelse og styret på en ytterst profesjonell måte. Ledelsen lot seg inspirere sterkere og dypere til å sette seg enda høyere mål i kundeleveranser. Fokus på løpende driftsforbedringer ble en del av kulturen.

Behovet for tilbakeholdt kapital ble redusert, noe som åpnet for betydelig individuelt utbytte til kundene, og dermed gjeninnføring av den gjensidige selskapsformen (på oppsiden sett fra kundenes side). I tillegg fikk Gjensidiges historiske samfunnsansvar en helt ny dimensjon gjennom Gjensidigestiftelsen. Kundestyringen og kundeeierskapet ble videreført gjennom eierskapet til Gjensidigestiftelsen og med styrerepresentanter i forretningsvirksomheten med en sterk organisasjon bak seg.       

Et sjeldent godt og imponerende grep.

Det er all mulig grunn til å berømme de tillitsvalgte og konsernledelsen som ledet Gjensidige gjennom denne reisen. Enstemmig og samstemt, men etter krevende og utfordrende diskusjoner. Uselviske og med en ærlig interesse i å skape det beste uten å miste identitet, rolle og solidariteten med samfunnet.

Det er flere uegentlige gjensidige forsikringsselskaper i Europa som, om jeg skal være litt fri, bør vurdere en lignende reise. Den tar litt tid. Det bør den gjøre. Det å forandre for å bevare tar rett og slett tid.

Kapitalmarkedet er svært positive til modellen. De lar gjerne en profesjonell eierstiftelse ta et ledende eierskap så lenge interessen for best mulig drift og høyest mulig utbytte er den samme. Og det er den. Kundene vil ha konkurransedyktige produkter og opptrer krevende som kunde. Og de vil ha sitt kundeutbytte på samme måte som partneren (kapitalmarkedet) vil ha aksjeutbytte.

Den gjensidige selskapsformen har fått et nytt å bedre liv. Og Norge har fått en betydelig samfunnsaktør i GjensidigeStiftelsen som gjennom stille og beskjeden adferd bidrar kraftfullt økonomisk overfor samfunnet på en helt ny måte.