Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga

35 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmågaNFT 1/2004 Vi anser att försäkringsbranschen är en sådan bransch som förutsätter specialkompetens. Därför vill vi ställa följande frågor: Kan en bra allroundchef också var en bra försäkrings- chef? Kan en toppexpert inom något annat område också vara en försäkringsexpert av toppklass? Med andra ord: vad innebär branschkompetens till exempel hos den som är expert på juridik eller informationsteknik? Är en skicklig advokat automatiskt också en skicklig försäkringsjurist och har en kreativ adb-planerare alltid också kompetens att ut- veckla försäkringssystem? Expertisen inom försäkringsbranschen Försäkringsbranschen betraktas allmänt som en synnerligen specialiserad – rentav svår – bransch, och därför anses det i allmänhet ta flera år att skaffa sig de speciella färdigheter och kunskaper som expertuppgifter kräver. Inom branschen brukar man säga att det tar ca två år att uppnå en måttlig yrkeskunskap och t.o.m. tio år att bli expert. Hur svårbemästrade försäkringsprodukter är har bl.a. bankernas försäljningsorganisationer fått erfara när man planerat att försäkringar skulle säljas över samma disk som placeringstjänster och bas- banktjänster. Verkligheten visade sig vara annorlunda. Endast få sakkunniga kan be- Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga I tidningsartiklar, i synnerhet i samband med utnämningsnotiser, har det på senare tid ofta förfäktats att en bra ledare kan leda företag inom olika branscher och att en skicklig expert kan framgångsrikt verka inom olika områden. Det stämmer säkert på många områden inom handeln och indu- strin, men vi tror att det finns branscher med särdrag som man måste känna för att långsiktigt kunna bedriva hållbar och lönsam företagsverksamhet inom branschen i fråga. av Raija Järvinen och Lasse Koskinen Raija Järvinen är professor i försäkringsvetenskap vid Tammerfors universitet. Lasse Koskinen är forsk- ningsdirektör vid Försäkringsinspektionen. Raija Järvinen raija.jarvinen@uta.fi Lasse Koskinen lasse.koskinen@vakuutusvalvonta.fi 36 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga härska hela repertoaren så detaljerat som det behövs i kundtjänsten. Vad är då det svåra inom försäkringsbran- schen och hurudan sakkunskap är det som behövs? För det första är försäkringsbran- schen – som täcker både socialförsäkring och privatförsäkring – i Finland synnerligen rikt reglerad i lagstiftningen, och lagarna, särskilt de som gäller socialförsäkringen, uppdateras nästan årligen. Stora reformer, såsom pensi- onsreformen, är stora utmaningar. När den pensionsgrundande lönen börjar beräknas ut- gående från livsinkomsten och livslängdsko- efficienten tas i bruk ställs såväl informations- systemen som användarna inför nya krav. Pensionsreformen kommer också att öka sam- arbetet och informationsutbytet mellan ar- betspensionsanstalterna i hög grad jämfört med läget idag. För det andra säljer försäkringsorganisatio- ner närmast långsiktig trygghet, som är ett mycket abstrakt begrepp för gemene försäk- ringstagare. Försäkringen konkretiseras ge- nom olika villkor vid olika försäkringsfall eller skador, och först då får försäkringstaga- ren en klarhet i vad han egentligen har köpt. Försäkringarna prissätts dessutom av aktu- arier, dvs. matematiker som använder sig av komplicerade matematiska formler. Det är svårt att utgående från dem förklara principer- na för prissättningen på ett språk som är be- gripligt för försäkringstagaren. För det tredje är försäkringsorganisationer- na helt beroende av informationssystem, ef- tersom alla uppgifter om försäkringarna finns i register. Om registren inte fungerar står verksamheten stilla. Det blir inte lättare av att olika system härstammar från olika decennier och har byggts upp med olika programme- ringsspråk. Försäkringsbranschen hör ju till IT-pionjärerna i Finland ända sedan 1960- talet. För det fjärde håller försäkringstjänsterna på att omvandlas dels till mycket enkla bas- produkter och dels till ytterst komplicerade långsiktiga sparformer, som kräver special- kompetens och förutsätter att hela personalen har grundkunskaper i placeringsverksamhet. Denna förändring får skjuts av koncentratio- nen i finansvaruhus och av den informations- tekniska utvecklingen, som möjliggör nya former av försäkringsskydd och försäkrings- sparande. Den allt mer omfattande riskhante- ringen och de verktyg den ger bidrar också till att nya vindar sveper över försäkringsfältet. Försäkringarna är emellertid bara en av försäkringsbranschens hörnstenar. En annan, lika viktig, är placeringsverksamheten. Såväl i Finland som i de andra nordiska länderna är försäkringsbolagen betydande ägare – till ex- empel i Finland uppgår värdet av den största sektorns, arbetspensionssystemets, placeringar till nästan 80 miljarder euro. Försäkringsan- stalterna äger aktier i börsbolag i Finland och utomlands, närmast inom euroområdet, stats- obligationer och andra ränteinstrument samt fastigheter. Dessa innehav har en stor samhäl- lelig betydelse. Helsingforsbörsen skulle bli handlingsförlamad om ett enda finländskt för- säkringsbolag började sälja ut hela sin aktie- portfölj på en gång. För att behärska placeringsverksamheten måste man vara insatt i finansteorier, men det räcker inte som sådant, eftersom placerings- verksamheten inom ett försäkringsbolag har andra mål än på en bank eller bankirfirma. På försäkringsbolag finns placeringsverksamhe- ten för att täcka framtida försäkringsansvar. Därför kan för kraftig risktagning leda till att försäkringstagarna går miste om framtida er- sättningar eller pensioner. Även placering- sexperterna måste känna till grundprincipe- rna och målen för bolagets försäkringsverk- samhet för att kunna optimera placeringsport- följens innehåll för en viss tidsperiod med tanke på lönsamheten och likviditeten, utan att bortse från den kontrollerade risktagning- en. En av världens framgångsrikaste placerare, Warren Buffet, har till och med härlett en egen matematisk formel för att uppskatta försäk- 37 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga ringsbolags avkastning (se Briys & Varenne 2001). Försäkringsbranschen är inte homogen, utan det behövs många slag av kunnande inom en organisation. Till exempel en specialist som avgör pensionsansökningar på ett pensions- bolag behöver en annan kompetens än en som utreder skadorna efter storbränder eller en som rekommenderar kombinationer av place- ringsbundna försäkringar för långsiktigt spa- rande för kunderna. Plats för experter Expertisen inom försäkringsbranschen består av många element och av samarbete mellan människor med många olika slags kompe- tens. Matematikerna är med om att prissätta försäkringarna, men de spelar också en stor roll vid uträkningen av avsättningar och reser- ver vid bokslutet. Tillsammans med place- ringsexperterna tar matematikerna emot det stora flödet av nya, mycket komplicerade, försäkringar och metoder där deras uppgift är att välja det som kan trygga bolagets lönsam- het på lång sikt och dessutom erbjuda räntabla alternativ som lockar kunderna. Finansexper- ter behövs dels för att utveckla långsiktiga sparformer, dels för att ansvara för place- ringsverksamheten. IT-experterna ansvarar för upprätthållandet och utvecklingen av de om- fattande informationssystemen och för deras kompatibilitet. Juristerna gör upp mångahan- da villkorstexter och avtal, sakkunniga inom ekonomisk förvaltning tar hand om bokföring och intern redovisning. Försäkringsbolagens bokslut innehåller flera sådana poster som inte finns i ”vanliga” bolags bokslut. Förmåga att marknadsföra är också efter- frågad inom försäkringsbranschen, när bola- gen konkurrerar om marknadsandelar. En omfattande regional organisation tar hand om kundernas försäkringsskydd. Det är ett arbete där såväl de personliga kundservicefärdig- heterna som förmågan att sätta sig i kundens situation och att utnyttja riskhanteringen i olika situationer kommer i fokus. Ingenjörer behövs för att ta fram tekniska riskhanterings- verktyg och bedöma egendomsskador. Lä- karnas roll är betydande i fråga om både personersättningar och beslut om arbetsoför- måga. Sist men inte minst finns det ett stort antal specialister på olika försäkringsgrenar som behärskar försäkringarnas innehåll. Ett fungerande samarbete mellan de ovan be- skrivna grupperna är en nödvändighet för försäkringsorganisationens konkurrenskraft. De ständiga förändringarna ställer stora krav på alla anställda på försäkringsbolagen och fortbildning spelar en stor roll. Långvariga anställningar är typiska för försäkringsbran- schen, vilket har medfört en välkommen kon- tinuitet i organisationerna inom branschen. Kompetensen och yrkeskunskapen fördjupas med åren. Därför har många människor som har tiotals år av erfarenhet bakom sig mycket så kallad tyst kunskap, som de dagligen ut- nyttjar i sitt arbete. Det är inte lätt att ersätta en specialist med en lång karriär bakom sig, när han eller hon går i pension. Emellertid står man allt oftare inför den situationen, också inom försäkrings- branschen. Försäkringsbranschen behöver ny arbets- kraft. Den kan hittas på två sätt, antingen genom att direkt utbilda nya tjänstemän till branschen eller genom att underlätta över- gång från andra branscher till försäkrings- branschen. Även i det senare fallet måste det ses till att personerna behärskar särdragen och grundprinciperna inom branschen. Delat ledarskap inom försäkringsbranschen Att leda en försäkringsorganisation är att leda specialister. Inom en sakkunnigorganisation bildar kunskapen och kompetensen en viktig tillgång för företaget – det andliga kapitalet. När det växer ökar också bolaget i värde. 38 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga Ledningens uppgift är att behålla dessa resur- ser i bolaget och få deras värde att öka ytterli- gare. Ledningens uppgift är också att definiera vad som är relevant information med tanke på bolagets framgångar och vad som är mindre relevant. Detta skapar den strategiska grun- den för personalpolitiken. I en sakkunnigorganisation är engagemanget en allt centralare ledarskapsfråga. Ett sådant ledarskap uppstår dock inte i första hand som enkelriktad påverkan uppifrån ned genom in- citaments- och belöningssystem utan i form av att sidleds och uppifrån ned bygga upp information, insikter och kompetens som är kritisk med tanke på organisationens fram- gång. Det nya sättet att verka förutsätter för- måga till växelverkan – utan växelverkan är det inte möjligt att dela kompetensen inom organisationen så att hela organisationens kompetens utvecklas i stället för att informa- tionen och kunnandet är och förblir förbehåll- na några få medarbetare. (Se Ropo & Eriks- son 2001). I ledarskapslitteraturen har det länge beto- nats att ledarskap handlar om att ledaren ge- nom sin person påverkar de övriga medlem- marna av organisationen (se Osborn et al 2002; Yukl 2002). Framgångsrikt ledarskap förutsätter samarbete mellan olika delar av organisationen och utnyttjande av hela orga- nisationens sakkunskap. I en sakkunnigorga- nisation passar därför en delad ledarskapsmo- dell bättre än traditionellt ledarskap. Delat ledarskap baserar sig på en kollektiv kompe- tens som uppstått genom gemensamma erfa- renheter och på insikter som kan karaktärise- ras som s.k. tyst kunskap. I praktiken går delat ledarskap ut på att värdesätta medarbetarnas kompetens, lyssna och uppmuntra och fördela information, belöningar och beslutandemakt. Därför är det en utmärkt kanal för att bredda och fördjupa sakkunskapen. (Ropo & Eriks- son 2001) Ledarförmåga inom försäkringsorganisationen I en sakkunnigorganisation går det inte att dela upp ledarskapet i att leda människor och att leda sakfrågor, eftersom ”sakfrågorna” uppstår genom människorna. Specialister ska ledas enligt principen ”hjälp till, stör inte”. Ledaren måste alltså ”förtjäna” sin ställning också på andra sätt än att på traditionellt vis dela ut order och genom hierarkiska struktu- rer. Därför kan en diskussion innehålla fler- stämmig argumentering och konfliktelement, men den vägen är det möjligt att finna nya dimensioner och förstå mer om företagets verksamhet genom olika perspektiv. (Se Ropo & Eriksson 2001) Chefen måste kunna delta i debatten som en likvärdig expert vid sidan av de andra experterna. Detta förutsätter en erfa- renhetsbaserad helhetssyn på organisationens verksamhet. Vi anser att också ledarskap på ett försäk- ringsbolag är en expertroll av ett slag. En försäkringsbolagschef måste behärska den hårda kärnan inom branschen – att bära kun- dens risk och att välja de risker som bolaget åtar sig att bära – och de sammanlagda verk- ningarna av juridiska, ekonomiska och infor- mationstekniska faktorer (se Sharma 2002). Försäkringsbolagscheferna fattar placerings- beslut och andra beslut som påverkar bolagets solvens flera år framåt i tiden. I Finland kräver lagen att styrelsen och verkställande direktö- ren för pensionsförsäkringsbolag har tillräck- lig kännedom av arbetspensionsförsäkring och placeringsverksamhet. Försäkringsbranschen förvaltar stora för- mögenheter och resultaten av dess verksam- het påverkar vanliga människors liv, t.ex. i form av framtida pensioners storlek och för- säkringsersättningar, vilket innebär att det av cheferna inom branschen måste krävas myck- et stor ansvarskänsla och tillvägagångssätt som är etiskt hållbara. Om liknande händelser som de företagsskandaler som uppstått ute i 39 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga världen upprepades i finländska försäkrings- organisationer skulle de kunna åstadkomma stor skada även på samhällsekonomin, till exempel genom att förtroendet för hela för- säkringsbranschen skulle gå förlorat eller ge- nom kraftiga ändringar i börskurserna. Ekonomisk verksamhet sammanknippas ofta direkt med pengar och därför kan man tänka sig att etik i samband med pengar enbart har ett instrumentellt värde. Oftast ser den endast till behoven hos en intressegrupp och behandlar övriga intressegrupper som redskap i sin strävan efter vinst. (jfr Panula 2000). Ett bra exempel på detta är s.k. shareholder value- tänkandet, som enbart siktar på att maximera aktieägarnas vinster. När ett företag koncentre- rar sig på denna uppgift marginaliseras de övriga intressegruppernas behov och intressen och dessa grupper ses endast som hjälpmedel för att förverkliga ägarnas vilja. Ett mer etiskt alternativ för en försäkringsorganisation är den s.k. stakeholder value-modellen, som ver- kar för alla företagets intressegruppers ge- mensamma bästa – kundernas, underleveran- törernas, representanternas, personalens och alla olika intressegruppers bästa i hela sam- hället. Stakeholder-ledarskap ger sakkunnig- organisationen den ställning som tillhör den. Enligt rekommendationer ska sakkunniga ledas i en platt organisation i stället för den traditionella pyramidorganisationen. Ledning- en ska stå till de sakkunnigas förfogande utan att dessa behöver gå den s.k. tjänstevägen, som ofta inte bara fördröjer saker och ting utan också urvattnar dem. Gummesson (2001) föreslår att traditionella organisationssche- man skrotas, eftersom de inte är tillräckligt flexibla för dagens behov. Affärsverksamhe- ten består i hög grad av samarbete mellan olika affärsrelationer, nätverk och partners, och det påverkar också den interna organisa- tionen. Därför bör även den interna organisa- tionen bättre beskriva den faktiska verksam- heten: komplicerade nätverk både inom före- taget och utanför det. Utbildning är framtiden I den globala konkurrensen behövs toppför- mågor. Avsaknad av sådana blir mycket dyr för samhället. En förutsättning för att verkliga experter ska kunna växa fram är att det finns ett fungerande utbildningssystem. De finländ- ska skolorna har en låg andel sådana elever som klarar sig bra i matematiska ämnen. Det betyder att det bara finns en liten grupp sådana ungdomar som senare sannolikt kan utveck- las till sådana toppförmågor inom IT, finan- siering och försäkringstekniska metoder, som försäkringsbranschen behöver. Det är särskilt problematiskt för försäkringsbranschen att också den övriga finanssektorn och industrin konkurrerar om samma grupp. Försäkring är också affärsverksamhet och därför är det företagsekonomiska perspekti- vet nödvändigt i synnerhet i bolagens ledning. Finland har den lägsta andelen akademiska examina inom ekonomi inom OECD, jämsi- des med Turkiet. Det kan alltså också uppstå brist på företagsekonomisk expertis när de stora årsklasserna går i pension. Försäkrings- branschen rekryterar även ungdomar med yr- keshögskoleexamen, som dock ännu saknar kunskaper som behövs inom försäkringsbran- schen. Hittills har ingen yrkeshögskola startat utbildning som siktar på försäkringsbranschen. Endast ett av universiteten i Finland har tagit vara på denna möjlighet. En god grundutbildning och en bred all- mänbildning ger förutsättningar att utvecklas till expert inom försäkringsbranschen, men det behövs också att bolagen själva erbjuder något slags introduktion i försäkringsvärlden för dem som är nya inom branschen. Å andra sidan kunde det vara en rikedom att skickligt förena experter på olika områden, som det görs på Wall Street. Där har banker och ban- kirfirmor målmedvetet rekryterat experter med mycket olika bakgrund direkt från universite- ten. Så kommer det sig att många begåvade fysiker, psykologer och biologer skapar karri- 40 Krav på försäkringschefer – branschkunnande plus ledarförmåga är i världens ledande finanscentrum. Model- len möjliggör också innovationer, eftersom en förening av olika bakgrunder och olika kompetens kan vara en grogrund för nya lös- ningar, och därigenom för utveckling inom hela branschen. Vore det möjligt att ta efter Wall Street inom försäkringsbranschen ? Utbildningen av försäkringschefer är en mer mångfasetterad fråga. En kunnig ledare har förutom bred erfarenhet av försäkrings- branschen också en lämplig teoretisk utbild- ning, men det räcker inte ensamt. En chef måste kunna leda experter så att hela organi- sationens kompetens säkert tas till vara. Då får förmågan att leda människor en framträdande ställning. Inom försäkringsbranschen i Fin- land har det länge funnits en möjlighet att delta i ledarskapsutbildning som tar ungefär ett år. Snart ska utbudet kompletteras med en mer krävande och längre MBA-utbildning, som startar hösten 2004. Skickliga chefer står i en nyckelposition i framgångsrik företags- verksamhet inom försäkringsbranschen, så- väl i dag som i morgon. Källor: Briys E. & Varenne F. (2001): Insurance from underwriting to derivatives. John Wiley. Gummesson, E. (2001) Total relationsmarknads- föring: en systemsyn på de nya marknadsföring- en. Teoksessa Grönroos & Järvinen (toim.): Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polt- topisteessä. Kauppakaari. 144-163. Osborn, R. N., Hunt, J. G. & Jauch, L. R. (2002): Toward a contextual theory of leadership. Lead- ership Quarterly, 13, 6. 797-838. Panula, J. (2000): Nelikulmaisen ympyrän arvoi- tus: Markkinointietiikka. Suomalaisten kulutta- jien käsityksiä markkinoinnin eettisyydestä. Turun Kauppakorkeakoulun julkaisuja Sarja A- 10:2000. Turun kauppakorkeakoulu. Ropo, A. & Erkisson, M. (2001): Jaettu johtajuus – asiantuntijoiden johtamisen uusi haaste? Teoksessa Grönroos & Järvinen (toim.): Pal- velut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopis- teessä. Kauppakaari. 108-121. Sharma P. (Chairman) (2002): Prudential Supervi- sion of Insurance Undertakings, Conference of the Insurance Supervisory Services of the Mem- ber States of the European Union Yukl, G. (2002): Leadership in organizations. Pren- tice-Hall.