”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” – en studie i försäkringsbolagens informationskulturer

55 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling”NFT 1/2004 Försäkringsbranschen är en kunskapsbransch Försäkringsbranschen i Finland har under senare delen av 1990-talet genomgått många förändringar. Dels har informationsteknikens snabba utveckling påverkat försäkrings- bolagen som traditionellt är mycket teknik- intensiva företag. Dessutom har fusioner, möj- ligheten att erbjuda andra finansserviceformer och organisationen av försäkringsinspektio- nen inneburit många förändringar. Allt detta är förstås en utmaning för försäkringsbran- schen i Finland. Trots dessa förändringar har försäkringsmarknadens positiva utveckling varit stark (Huokuna 1998, Rantala 2000, Ruuskanen 1999). Samma utvecklingstren- der kan man se också i andra länder i Europa. Man ser bl.a. nya konkurrenter i olika finan- siella institutioner samtidigt som också kun- dernas behov förändras. De nya kraven leder till diskussioner om vad som är viktigt att satsa på. Ett återförsäkringsbolag i London ansåg att det i den turbulenta världen blev kritiskt att kunna utveckla också en strategi för informationshanteringen. För att genom- föra en informationsstrategi måste företaget ha som målsättning att skapa en informations- ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” – en studie i försäkringsbolagens informationskulturer av Gunilla Widén-Wulff Gunilla Widén-Wulff gunilla.widen-wulff@abo.fi Gunilla Widén-Wulff är PD, lärare och forskare i informationsförvaltning vid Åbo Akademi. Artikeln baserar sig på doktorsavhandlingen ”Infor- mationskulturen som drivkraft i företagsorganisationen: en kvalitativ studie i finländska försäkringsbolag”. Åbo: Åbo Akademis förlag, 2001, 277 s. Det ställs stora krav på företagen i dagens samhälle. Företagen måste kunna hantera sin information på många olika sätt. Detta syns i den helhet företagen bygger av personalen, lärandet, kunskapen, kom- petensen, kommunikationen, nätverken och tekniken. Denna undersökning visar att det är viktigt att skapa en plattform för ömsesidigt informationsutbyte. Alla frågor är värda att diskutera, på alla nivåer. Det största misstaget är att ta informationen som självklar. Ett dynamiskt synsätt på informationshantering är en fördel. Genom undersökningen har organisationerna fått en användbar metod för att identifiera och utvärdera den ”dolda” informations- kulturen samt möjlighet att kunna identifiera och granska dess olika delar. Genom att studera informationskulturen når man en förståelse för hur informationsförsörjningen kan byggas upp för att stöda företagets verksamhet på ett effektivt sätt. 56 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” kultur, vilket innefattar en ökad förståelse för informationens värde (Dyson 1998). I den undersökning, som här skall presente- ras, visade det sig att förståelsen för informa- tionens värde redan finns i försäkringsbolagen i Finland. Därför kan man kanske säga att branschen klarar sig som helhet bra, trots att förändringarna i handlingsmiljön är många. Men det skall också poängteras att informa- tionsresursen hanteras olika i olika bolag och man konstaterar också ofta att denna resurs är mycket svårhanterlig. ”Då vi talar om försäkringsbolag och fram- gång är kunskap absolut nummer ett. Sedan kommer ett långt, långt mellanrum och sedan kommer andra faktorer. Vi har arbetat hårt med kunskapsbiten för att behärska och ut- nyttja kunskapen så bra som möjligt. Ändå har vi inte nått den punkt där vi maximalt skulle kunna utnyttja den kunskap vi har. Speciellt har vi försummat hur vi ska adminis- trera den kunskap som finns lagrad hos de personer som arbetar inom organisationen. Den kunskapens fortbestånd och övergång till andra personer är något som vi helt enkelt inte vet hur vi ska hantera.”(F12) Undersökningen ”Informationskul- turen i försäkringsbolagen i Finland” För att studera informationskulturen gjordes 40 djupintervjuer i 15 finländska försäkrings- bolag våren 1998, här benämnda F1-F15. Försäkringsbolagen utgör en speciellt intres- sant omgivning för denna typs undersökning, eftersom de är informationsintensiva företag. Intervjuerna handlade om frågor kring infor- mations- och kommunikationsnätverk, tek- nik och kunskapsproduktion. Tre olika typers informationskulturer Undersökningen visar att informationsförmed- lingen och samspelet inom organisationen tar sig olika uttryck i de undersökta bolagen. Alla betonar kunskap, men förutsättningarna för att hantera kunskapen är olika. Sluten informationskultur Tre av de undersökta bolagen beskrivs som slutna miljöer där förändringstakten varit låg och företagskulturen inte stöder samarbete i särskilt stor utsträckning. Dessa bolag har en kultur där tradition och trygghet betonas. Kun- skap bearbetas inom processerna, men en integrerad förmedling mellan enheter och av- delningar förekommer inte. Utvecklingsinriktad informationskultur Åtta av de undersökta bolagen hör till en s.k. mellangrupp, där man inlett större satsningar för att utveckla den interna kommunikationen och samarbetet. Kunskapsresurserna poäng- teras, speciellt kärnkompetens & utveckling . Avdelningsnivån är central i många avseen- den. Synergi mellan avdelningar är ett centralt mål i utvecklingsarbetet. Medvetenheten om kunskapsproduktionen är också under stark utveckling där kärnkompetensen är den mest centrala faktorn och man har utvecklat flera mätare för dess upprätthållande. Öppen informationskultur Fyra av de undersökta bolagen beskrivs som öppna miljöer där förändringsverksamheten är intensiv. Dessa bolag har innovativa före- tagskulturer där förändring & kontinuitet po- ängteras. Det sociala kapitalet betonas i många sammanhang, dvs. det humana kapitalet samt förmågan att utnyttja den individuella kun- skapsbasen i företagets verksamhetsproces- ser. Verksamhetsområdena liknas vid inlär- ningsprocesser. Helhetsinformation betonas och god kännedom om mål anses leda till interaktiv och helhetsbaserad kommunika- tion i alla processer. 57 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” Vad påverkar informationskulturen? Ovanstående översikt visar att informations- hanteringen är rätt olika i de undersökta för- säkringsbolagen. Vad är då speciellt viktigt att ta hänsyn till då man granskar en organisa- tions informationskultur och vilka är de fakto- rer som man kan försöka påverka för att skapa en aktivare informationshantering? Undersökningen tar fasta på fyra huvud- punkter i uppbyggandet av en effektiv infor- mationskultur. 1. Den interna miljön. 2. Det humana kapitalet. 3. Det intellektuella kapitalet. 4. Verksamhetsprocesserna. 1. Den interna miljön För det första betyder den interna miljön väl- digt mycket för hur informationen hanteras i en organisation. Öppenhet i organisationen har konstaterats vara en av de förutsättningar som ingår i en kommunikativ miljö (Muchin- sky 1977; Samuels and McClure 1983; Gin- man 1987; Hofstede 1991; Nonaka 1994). Förändringskraven, som dagens informations- samhälle för med sig, kräver också att före- taget skall vara snabbt anpassningsbart till nya utmaningar. Detta innebär att det finns en fördel i att ha en kommunikativ miljö där utvecklings- och förändringsbenägenheten är god samt att utbildningsattityderna är posi- tiva. Teorier om den lärande organisationen får lyftas fram, dvs. hur det individuella läran- det förankras i helheten. Den lärande organi- sationen byggs upp av olika delar, såsom kärnkompetens, samarbete, motivation och kommunikation. Detta anses vara en utgångs- punkt för att information och kunskap skall kunna nyttjas i ett företag (Senge 1994; Nona- ka and Takeuchi 1995; Heifez and Laurie 1997; Koenig 1998). 2. Det humana kapitalet Informations- och kunskapsöverföringen sker mellan individer och det betyder att det är viktigt att se på hur en organisation hanterar det humana kapitalet. Det är speciellt inom kreativitets- och lärandeprocesserna som in- formationsutbytet mellan individerna blir syn- ligt. Innovativitet, kreativitet, motivation och inlärning är processer som kräver understöd på många plan inom organisationen. Led- ningens stöd är speciellt viktigt, men också skapandet av gemensamma strategier, värde- ringar och framförallt personalens intresse understryks i den teoretiska ram som analy- serna baserar sig på (Nicholson 1990, Andre- au & Ciborra 1995, Ruohotie 1998, Lampiko- ski & Emden 1999). Det är svårt att föra fram dessa aktiviteter då inställningen till kreativiteten är passiv och företagskulturen inte stöder den. I de slutna företagen kommer kreativiteten in rätt slump- mässigt t.ex. genom nyanställda. Kreativi- tetsprocessen varierar mellan avdelningarna, enheterna och individerna. ”Möjligheterna att föra fram sina idéer och på det sättet påverka varierar i organisationen. I princip skall det vara möjligt att förmedla, men det är klart att det inte är en stark hörnsten i den här företagskulturen, utan det är något sådant som man nu först börjar fästa upp- märksamhet vid. Det här har varit en ganska traditionell linjeorganisation och människor- na har varit vana vid att göra precis så som någon har sagt att de ska göra.” (F14) Också utbildningsattityderna färgas av slump- mässig verksamhet där personalens egen ak- tivitet är avgörande för hurudan utbildning man får. ”När det gäller försäkringsärenden får vi nog den utbildning vi behöver. Men då det gäller mera den personliga utvecklingen är det nog mera slumpmässigt hur det råkar röra sig någon föreläsare eller så. Om man är intresse- rad finns det nog möjligheter, men det beror mycket på personalens egen aktivitet.” (F1) 58 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” I de öppna miljöerna har man bättre lyckats skapa ett mångbottnat samspel vad gäller det humana kapitalet. Informationens roll för- medlas bäst där man arbetar i team, där pro- cessen är systematisk, dvs. har en ram och man kombinerar detta med en öppenhet i förmedlingen. ”Vi har haft företagaranda och kreativitet som grundvärden. Och det är nog en utmaning som värde då man ser att försäkringsbranschen naturligtvis inte hör till de allra mest dynamis- ka branscherna i Finland”. (F9) ”Det är mycket fast i det hur man som förman lyckas föra vidare detta i sin organisation. På vilket sätt man får människorna att uttrycka sina åsikter. Hur man högaktar människornas åsikter och hur man understöder dem i att föra fram dem. Det har vi konstaterat att ingår i alla förmäns uppgifter. Förmannens framgång mäts i hur bra han lyckas med att uppmuntra de anställda och få dem att framföra sina tankar och idéer.” (F3) ”Det är som att bygga med Lego, man kan bygga och skapa helt nytt av gamla bitar.” (F5) I detta sammanhang är det också viktigt att komma ihåg att kreativitet och lärande tar tid. Det är inte självklart att man hinner med det och speciellt de unga bolagen är ett bra exem- pel på detta. Dessa företag har haft ett hektiskt utvecklingsarbete under hela sin verksamhet. Kreativitet kan innebära stora åtgärder i sys- templanering, databaser, produktbeskrivning- ar m.m., vilket är mycket tidskrävande. ”Kravet på utvecklingsarbete pågår i så snabb takt, att man emellanåt önskar att det var paus i det. Man hinner inte lära sig det gamla, förrän det är något nytt igen. Man blir rädd att man inte hinner med i utvecklingen.” (F11) ”Och sedan då man faktiskt har väldigt bråt- tom, så har det nog betytt att en innovativ tanke har traditionellt skjutits ner genast för att man snabbt skall kunna återgå till arbetet.” (F15) Sammanfattningsvis kan man säga att det humana kapitalets roll i informationshante- ringen är en verklig grundsten. Ifall lärande och tankegången att dela med sig av sin kun- skap är en naturlig del av arbetet, kommer det också att leda till att mera relevant informa- tion rör sig mellan individerna, avdelningarna och processerna. Också den kreativa atmosfä- ren ger en god förutsättning för öppnare kom- munikationsmiljö. Det är viktigt att komma ihåg att en kreativ verksamhet inte alltid behö- ver innebära stora förändringar som tar tid, utan möjligheten att innovera ”i smått” skapar större medvetenhet och motivation till att in- teraktivt utveckla verksamheten både på indi- viduell nivå men också för organisationen som helhet. 3. Det intellektuella kapitalet Förutom det humana kapitalet utgör det intel- lektuella kapitalet en viktig del av informa- tionskulturen. Det handlar egentligen om vad företaget är bra på, vad företagets individua- litet och expertis är. Det intellektuella kapita- let är svårt att mäta, men i denna undersökning studerades det genom bolagens allmänna vär- dering av kunskap, men också genom det sätt på vilket individualiteten värderas i olika sam- manhang i företaget. Dvs. hur man definierar sin kärnkompetens, dess mätare och utveck- lingsmöjligheter. I de slutna miljöerna värderas kunskap som ett ideal, men samtidigt konstaterar man att kunskapshanteringen borde förbättras. ”Kunskapen är enormt viktig, men det här ställer också väldigt stora krav på organisatio- nen. Och organisationens föränderlighet och flexibilitet. Och där är det svårare i gamla organisationer där det finns inrotade gamla kulturer, man har gamla informationskanaler som är högst officiella.” (F1) 59 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” Inom dessa miljöer koncentrerar man sig ofta på själva detaljkunskapen i förhållande till bredare kommunikation av kunskap. Kärn- kompetensen är nog klart och tydligt definie- rad, men man har få mätare för att värdera och utveckla densamma. Då man granskar hur kunskapsproduktionen ser ut i dessa miljöer kan man se att de saknar en integrerad bas för kunskapsproduktion. I stället har man flera isolerade kunskapsprocesser och på det sättet är helheten svår att förmedla. Nätverkens roll är större i närmiljön, än i företagen som hel- het. Ansvaret i nätverken försvinner och an- vändningen blir lätt osystematisk och överbe- lastad. De öppna företagen utgår från att deras kärnkompetens upprätthålls genom föränd- ringsstrategierna, där skapandet av förutsätt- ningar för förändring också skapar ett samspel mellan de olika processerna inom den lärande organisationen. Integration av processer och aktiverande av den individuella nivån i orga- nisationen är ofta utgångspunkter för att be- skriva företagets kunskapsproduktion, nät- verk och kärnkompetens. ”Över lag är information och kunskap oerhört viktigt med tanke på framtiden. Det finns obegränsat med information och det är i stor utsträckning fast i dig själv vad du gör med informationen. Det är avgörande hur man analyserar informationen och finner kärnan, själva kunskapen. Utan kärnkunskapen kan man inte utveckla sin verksamhet. Förutsätt- ningen för all verksamhet är kunskap och det må vara om kunder, konkurrenter, personal, lagstiftning, förändringar, världsmarknaden m.m., men enligt den skall vi kunna planera vår verksamhet med hänsyn till helhetsbe- dömningar osv.” (F3) Teamarbete är en etablerad och aktiv verk- samhetsform och målsättningen med arbetet är att förbättra den ömsesidiga kommunika- tionen och möjligheterna att transformera kunskap. Företagen har klara mål för kun- skapsproduktionen, men också för utveck- lingen av de verktyg som behövs för att effek- tivera densamma, dvs. god informations- och kommunikationsteknik samt väldefinierade kommunikationsnätverk. Den intressantaste gruppen är de s.k. mel- lanföretagen som har kommit in i en aktiv fas i definieringen av sin kärnkompetens och i utarbetandet av de verktyg med hjälp av vilka man tror att kärnkompetensen upprätthålls. Satsningen på individualitet är t.o.m. aktivare i mellanföretagen än i de öppna bolagen. ”Vi har väldigt stor utbildningssatsning, stort utbud av intern utbildning. Sedan har vi öpp- nat oss utåt, för att vara med i olika kundutvär- deringsprojekt, olika arbetsgrupper. Rekryte- ring är också en åtgärd som skall återspegla i personalutveckling, vi höjer på ribban och rekryterar speciellt kunnig personal. Vidare har vi kvalitetsprojekt, som strävar till att höja verksamhetens kvalitet. Även om vi har många satsningar på gång vill vi bevara en öppen och trygg atmosfär, dvs. vi strävar framåt i egen takt.” (F10) Hela utvecklingsarbetet kring att öppna upp den kommunikativa miljön tycks gå via ana- lysen av det intellektuella kapitalet. Trots det- ta har dessa företag samma problem som de slutna företagen, dvs. att man ser sin kun- skapsbas som alltför produktorienterad. Man har dock allt mer börjat poängtera kunskapens mångsidighet, den positiva effekten av social kunskap, samt kumulerad kunskap hos perso- nalen. Speciellt utmärkande för dessa företag är att de har sin kärnkompetens väldefinierad samt att man definierat många mätare för att utvärdera densamma. Den är m.a.o. ännu ing- en självklar beståndsdel i verksamheten. Upp- rätthållande av individualitet är en aktiv pro- cess inom dessa bolag. Processen inbegriper många understödande verksamheter såsom utbildning, utvärdering, informationsförmed- ling m.m. Däremot är förutsättningarna för kunskapens nyttjande inte lika aktivt åtgärda- 60 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” de som upprätthållande av individualitet. Pro- cesserna som beskriver kunskapsproduktio- nen är under utveckling. Målsättningarna är rätt klara, dvs. att genom teamarbete, mellan- chefer och inskolning av nya arbetstagare effektivera kunskapsspridningen i företaget. Situationen är den att man är rätt aktiv i detta avseende på avdelningsnivå, men inte i orga- nisationen som helhet. Sammanfattningsvis är också det intellek- tuella kapitalet en viktig hörnsten i informa- tionskulturen. Det är viktigt att definiera det man är bra på och att fundera på hur alla i organisationen skall veta det. Är detta en viktig del av ens informationsstrategi och vilken roll har individen i detta sammanhang? Detta är viktiga frågor att reflektera över då man vill utveckla det intellektuella kapitalet. 4. Informationen i olika verksamhetsprocesser En bra mätare på hur kommunikationen fung- erar som helhet är att se på hur olika processer i organisationen förmedlas. Typiskt för de slutna bolagen är att de olika verksamhets- processerna involverar en grupp ansvarsper- soner, men en övergripande kommunikation och förmedling av processerna saknas. Då riktlinjerna och den strategiska planeringen görs i de slutna bolagen är det främst ledning- ens roll som betonas och denna process invol- verar inte andra enheter eller nivåer i företa- gen. Det är ofta också oklart vems ansvar det är att ge en helhetsbild samt vem som ansvarar för kommunikationen av de olika processer- na. Nätverken är inte uppbyggda för att syste- matiskt förmedla kunskap om processerna eller samarbeta över gränserna (avdelnings- gränserna). ”Det är nog ledningsgruppens expertis som drar upp riktlinjerna, men nog har de förhopp- ningsvis tagit emot signaler nerifrån, vad som är på gång.” (F1) I de öppna företagen har man en längre tid satsat på att kommunicera sina verksamhets- processer på ett helhetsmässigt sätt inom hela organisationen. Då riktlinjerna görs använder de flera kanaler för att få med också den individuella nivån i planeringen genom att satsa på en rik kommunikation med hela per- sonalen. ”Vi strävar efter att ta med människorna så mycket som möjligt, så tidigt som möjligt och fundera på målsättningarna. Jag anser att detta är oerhört viktigt. Och nu har personalen blivit allt mer intresserad.” (F3) Att använda individernas kunnande har kon- staterats vara mycket svårt. Företagen nämn- de några riktlinjer för hur man skall lyckas nå också den individuella nivån. Det måste fin- nas intresse, villighet hos personalen, t.ex. genom att ta med personalärenden i målsätt- ningarna. Värdediskussionerna anses vara viktiga, dvs. att känna att man har gemensam- ma värderingar om vad som är viktigt. Utvär- dering är en annan faktor som poängteras. Verksamhetsformerna måste utvärderas och man måste ge feedbackmöjligheter till perso- nalen. Slutligen nämns det gemensamma språ- ket, ledningen och personalen måste förstå varandra. Att dessa riktlinjer används i förmedlingen av de olika verksamhetsprocesserna visar bl.a. den strategiska planeringen. Den beskrivs främst som deskriptiva processer där ramarna ges från ledningen, medan den aktiva plane- ringen finns både på lednings- och enhetsni- vå. Företagen poängterar interaktivitet mellan ledningen och enheterna och understryker personalens möjligheter till engagemang i planeringen, vilket förverkligas genom bl.a. värdediskussioner. I praktiken kontrolleras också att planerna förmedlats ända till perso- nalen. Det är fråga om en inlärningsprocess som förankras i den konkreta verksamheten, dvs. helhetssammanhanget. Företagen i mellanskiktet upplever liknan- de svårigheter som de slutna företagen då det gäller att kommunicera verksamhetsproces- 61 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” serna. Mellanföretagen poängterar dock i hö- gre grad avdelningarnas och enheternas roll i kommunikationen och utvärderingen. T.ex. ansvaret för marknadsföringsinformationen är förlagd antingen till en egen avdelning eller distribueras via en särskild informationskanal som har utvecklats för marknadsföringsfrå- gor. Man vill föra fram informationen separat, för att den inte skall försvinna bland annan information. På så sätt blir målen för mark- nadsföringsverksamheten poängterade sepa- rat och blir klarare för hela personalen. När blir informationen en resurs? Då man sammanfattar erfarenheterna från föregående kapitel får man fram följande hu- vudpunkter. Informationen som resurs byggs upp av: Gemensamma mål och gemensamma värde- ringar i alla sammanhang. Det är viktigt med personliga mål, avdelningens mål, ar- betsgruppens mål osv. allt förankrat förstås i företagets yttersta målsättningar. Det är viktigt att skapa engagemang för målen. Ett gemensamt språk behövs också, något som kan verka självklart, men som ofta är ett konkret problem. Kärnkompetensen och dess utvärdering, mä- tare och åtgärder skall vara konkret förank- rade i processerna. Det är viktigt att vara medveten om företagets individualitet och utveckla den i sitt eget arbete. En positiv attityd mot kreativitet och lärande behövs här. Den lärande organisationens delar är sam- spelta och man arbetar mot gemensamma mål. I dagens värld är det en stor utmaning i skapandet av social kontext som maxime- rar mänsklig kreativitet och produktivitet. Företag med en aktiv informationsförmed- ling är sociala miljöer. De är flexibla, inno- vativa och effektiva, eftersom deras perso- nal är det. Men hur man når detta handlar mycket om det som kallas socialt kapital, förtroende och samverkan mellan indivi- derna i organisationen. Nivåerna (ledning, avdelning, individ) är in- volverade och integrerade. Strukturen är ytterst viktig. Helhetssynen på företagets verksamhet och målsättningar understöder också förutsättningarna för att informatio- nen och kunskapen skall kunna utnyttjas. Här nämns bl.a. synergieffekten mellan per- sonalen och företagsledningen, teamarbete och mellanchefens roll som kunskapskoor- dinator som relevanta faktorer. Då man ser vidare på själva verktygen för effektiv kun- skapshantering handlar det mycket om in- formationstekniska frågor och kommuni- kationsnätverk. Det är viktigt att observera att man inte löser informationsproblem med senaste nytt på IT-fronten. T.ex. ett intranet är egentligen bara en elektronisk anslags- tavla ifall man inte medvetet och aktivt utvecklar interaktiva möjligheter som se- dan leder till bättre informationshantering. En dylik satsning kräver insatser på alla omtalade faktorer i informationskulturen. Lönar det sig att bygga upp en aktiv informationskultur? Detta är en komplicerad fråga, som påverkas av flera av varandra beroende faktorer. Den ekonomiska situationen för den finländska försäkringsbranschen är generellt mycket god, vilket betyder att kritiska framgångsfaktorer inte framgår tydligt. Framgångsfaktorerna kan vara många, både yttre faktorer såsom mark- nad, branschens natur och förändringar i lagar samt interna faktorer såsom effektiva infor- mationssystem, teknologi, kunskapsbas och företagets och VD:s informationsetik (Owens and Wilson 1997). Försäkringsbolagen har en omfattande ekonomi och det är svårt att hitta ett enskilt nyckeltal som jämförelsegrund. Målsättningen med den ekonomiska gransk- 62 ”Bygg upp en aktiv informationsförmedling” ningen i detta sammanhang var att få fram den ekonomiska trenden för varje enskilt bolag. På den grunden valdes ett flertal nyckeltal för att få fram den ekonomiska framgången på ett bredare plan, inte bara någon enskild verk- samhetsform. Det som framkom ur den ekonomiska jäm- förelsen är att en aktiv informationskultur hör ihop med god ekonomisk soliditet, eftersom samtliga bolag som påvisades ha en öppen informationskultur också var ekonomiskt framgångsrika. Det är dock viktigt att obser- vera att man inte entydigt kan säga att en aktiv informationskultur är en given framgångsfak- tor. Den externa miljön har stor betydelse och också mera passiva informationskulturer kan vara framgångsrika i en stabil extern omgiv- ning. Inom den finländska marknaden finns också mindre turbulenta nätverk. Där är den ekonomiska soliditeten garanterad utan att man har en aktiv medvetenhet om företagets informationskultur. Generellt är försäkrings- branschen i Finland rätt turbulent, en trend som hela tiden förstärks där en öppen infor- mationskultur är en fördel. Referenser Andreau, R. & Ciborra, C. (1995). Organisational learning and core capabilities development: the rol of IT. Journal of strategic information sys- tems, 5, 111-127. Dyson, C. (1998). A strategic plan for information at Zürich reinsurance. Managing information, 5(9), 30-32. Ginman, M. (1987). De intellektuella resurstrans- formationerna: informationens roll I företags- världen. Åbo: Åbo Akademis förlag. Heifez, R. S. & Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard business review, (Jan/Feb), 124-134. Hofstede, G. (1991). Kulturer og organisationer: overlevelse i en graensoverskridende verden. Kobenhavn: Schultz. Huokuna, T. (1998). Vakuutusalan myllerrykses- sä. Sociaus: sosiaali- ja terveyspoliittinen ai- kakauslehti, 4(4), 23-24. Koenig, M. (1998). Information driven manage- ment concepts and themes. München: Saur. Lampikoski, K. & Emden, J. B. (1999). Johda innovatiivisesti: hyödynnä luovat voimavarat. Borgå: WSOY. Muchinsky, P. M. (1977). Organizational commu- nication: relationships to organizational climate and job satisfaction. Academy of management journal, 20(4), 592-607. Nicholson, N. … [et al.] (1990). Strategy, innova- tion, and performance. Journal of management studies, 27(5), 511-534. Nonaka, I. (1994). Dynamic theory of organisatio- nal knowledge creation. Organization science, 5(1), 14-37. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge- creating company. New York: Oxford U.P. Owens, I. & Wilson, T. D. (1997). Information and business performance: a study of information systems and services in high-performing com- panies. Journal of librarianship and informa- tion science, 29(1). Rantala, (2000). Toimitusjohtajan katsaus. Suo- men vakuutustoiminta 2000. Vakuutusyhtiöi- den keskusliitto. Länken kontrollerad 25.11.2002. http://www.vakes.fi/svk/suomi/ index.jsp?cid=svk_fi_tjkats2000 Ruohotie, P. (1998). Motivaatio, tahto ja oppimi- nen. Helsingfors: Edita. Ruuskanen, O-P. (1999). Vakuutusmarkkinat 1998. Vakuutussanomat, (4). Samuels, A. R. & McClure, C. R. (1983). Utiliza- tion of information decision making under vary- ing organizational climate conditions in public libraries. Journal of library administration, 4(3), 1-20. Senge, P. (1994). The fifth discipline: the art and practice of learning organization. New York: Currency Doubleday. Widén-Wulff, G. (2001). Informationskulturen som drivkraft i företagsorganisationen: en kvalitativ studie i finländska försäkringsbolag. Åbo: Åbo Akademis förlag.