Utvecklad klagomålshantering

259 Utvecklad klagomålshanteringNFT 3/2004 Svenskt kvalitetsindex (SKI) mätning av för- säkringsbranschens kundnöjdhet för år 2003 visar brister i försäkringsbolagens arbete med klagomålshantering och att många kunder är missnöjda även efter klagomålet. SKI:s mät- ning skiljer på dels privatkunder och företags- kunder och dels sak- respektive livbolag. An- delen privatpersoner som klagar angående sina sakförsäkringar ligger i genomsnitt på drygt 6 procent. Detta är en minskning jäm- fört med föregående år men försäkringsbo- lagen är överlag dåliga på att hantera klagande kunder. Andelen företag som klagar angåen- de sina sakförsäkringar är 20 procent och likaså där får klagomålshanteringen fortsatt dåligt betyg. Andelen kunder som klagar på sina pensions- och livförsäkringar varierar mellan 3 och 12 procent beroende på vilket bolag det gäller. Allmänna Reklamations- nämndens (ARN) statistik över antalet in- Utvecklad klagomålshantering av Niklas Löwén, Fredrik Meurke och Carl G Thunman Carl G Thunman är docent i företagsekonomi. Niklas Löwén och Fredrik Meurke är ekonomie magistrar vid Mälardalens Högskola. Artikeln är en utveckling av magisteruppsatsen: Löwén, N, och Meurke, F, 2004, Strategisk klagomåls- hantering i försäkringsbolag, Ekonomihögskolan, Mälar- dalens Högskola. komna ärenden inom för- säkringsområdet de se- naste tre åren visar på en ökning av antalet ären- den som går vidare: 2001 – 863 ärenden, 2002 – 931 ärenden och 2003 – 955 ärenden. Premie och villkor har länge varit de vanli- gaste konkurrensmedlen på försäkringsmark- naden men kunderna värderar idag bemötan- de, förtroende och tillgänglighet betydligt högre eftersom det skapar en relation till bola- gen. Kundklagomålet i sig är relaterat till kunders missnöje och det innebär att kommu- Hanteringen av klagomål i försäkringsbranschen kan förbättras. Utifrån en omfattande litteraturgenomgång och intervjuer med de klagomålsansvariga i de sju största försäkringsbolagen i Sverige har en modell tagits fram som sammanställer hela klagomålshanterings- processen. Mot bakgrund av branschens utveckling och det negativa resultatet i bl a SKI:s mätningar kan bolagen utveckla sin klagomålshantering på flera punkter. Carl G Thunman carl.thunman@mdh.se Niklas Löwén Fredrik Meurke 260 Utvecklad klagomålshantering nicera något negativt om företaget. Premie och villkor bygger inga relationer men det gör däremot en effektiv klagomålshantering. Kla- gomålshantering är därför en viktig del av framtidens konkurrensmedel inom försäk- ringsbranschen. En väl utförd klagomålshan- tering bidrar till en fördjupad relation och ökad lojalitet till bolagen vilket på sikt inne- bär en ökad lönsamhet. Det är därför viktigt att kunderna känner att de kan lita på bolaget och att bolaget tar ansvar för försäkringsskyd- det. Det har visat sig att kommunikation i form av både information och tydlighet är två viktiga aspekter som kunden värdesätter vid utvärdering av bolagets kvalitet. Enligt de flesta forskare är kundens klago- mål en av de lättast tillgängliga men ändå mest outnyttjade källorna för att skaffa kund- och marknadsinformation. Klagomålet kan fak- tiskt utgöra grunden för att bygga upp ett företags kvalitets- och serviceprogram. Skä- len till varför kunder klagar och till hur och varför företagen tar hand om klagomålen är olika. Kunder som klagar gör det av egenin- tresse med förhoppningen att förbättra sin egen situation. Företag kan oftast vända kun- dens missnöje till tillfredställelse genom en effektiv klagomålshantering. En effektiv han- tering av ett klagomål ger företagen en andra chans att tillfredställa kunden men för att det ska lyckas krävs kunskap om både klagomåls- hantering och konsumentbeteende. Inom tjäns- tesektorn uppskattas kostnaden för att rekry- tera en ny kund vara upp till fem gånger så stor som att behålla en befintlig. Den traditionella inställningen till kundtill- fredsställelse är att kunder är tillfredställda om de inte klagar. Men det inte är säkert att en kund är tillfredställd enbart på grund av att denne inte framför sina klagomål till företa- get. En minskning av klagomålen kan vara ett första tecken på att kommunikationen med kunderna och relationen till kunderna är brist- fällig. En bristande kommunikation är både symptom på och orsak till ett viktigt och svårbemästrat problem i interaktionen mellan företaget och kunden. Försäkringstjänster konsumeras och produ- ceras inte samtidigt som de flesta andra tjäns- ter och dessutom är det många kunder som aldrig konsumerar sina försäkringstjänster över huvudtaget. Detta gör att kunderna till stor del måste lita på andras omdömen och råd vid val av försäkringsbolag vilket medför att det är extra viktigt för försäkringsbolag att sköta sin klagomålshantering på ett effektivt sätt för att minimera negativ ”word of mouth”. Dessut- om agerar de flesta kunder passivt gentemot försäkringsbolag eftersom försäkringar är en tjänst de helst vill slippa köpa och definitivt helst vill slippa konsumera. För att då få kunderna att framföra sina klagomål som de har före konsumtionen av tjänsten är det i försäkringsbolag extra viktigt att det finns enkla och tydliga kommunikationskanaler som kunden kan använda sig av. Inom tjänstemarknadsföring brukar mötet mellan säljare och kund kallas för ”sanning- ens ögonblick” vilket bestämmer tjänstens kvalitet. Det motsvaras inom försäkring av skaderegleringen. Men det finns ett annat sanningens ögonblick nämligen bolagens han- tering i kontakt med kunden i samband med klagomålet. Att kunna hantera detta andra sanningens ögonblick är vitalt för försäkrings- bolagen. Till skillnad från andra branscher styrs kla- gomålshanteringen av Finansinspektionen som ger allmänna råd för klagomålshantering av privatkunder med målet att upprätthålla allmänhetens förtroende för både instituten och marknaden. Förutom allmänna råd sägs konkret att det ska finnas en klagomålsansva- rig på varje försäkringsbolag och, om inte klagomålet löses, att missnöjda kunder ska hänvisas till att driva ärendet vidare och få tvisten prövad hos Allmänna reklamations- nämnden (ARN), Konsumenternas Försäk- ringsbyrå eller hos en allmän domstol. 261 Utvecklad klagomålshantering Klagomålshantering i försäkrings- bolag – en strategisk process Den modell för klagomålshantering som be- skrivs här är en sammanställning baserad på en rad forskningsresultat. De flesta är inrikta- de på delprocesser av klagomålshanteringen medan några enstaka tar ett större grepp. För försäkringsbranschen finns ingen speciell modell. För att anpassa den till försäkrings- branschen intervjuades sju klagomålsansva- riga i de största försäkringsbolagen i Sverige som motsvarar 90 procent av marknaden. Figuren sammanfattar hela klagomålsproces- sen i försäkringsbolag. Modellen gäller oav- sett inriktning på bolaget; i liv eller sak, bola- gets ägandeförhållanden eller kundtyp som privat, småföretag eller storföretag. Modellen har fyra delar: planering och organisation före klagomålet, operativt agerande under kontak- ten med kunden (inklusive intern och extern omprövning), uppföljning och åtgärder efter klagomålet samt återkoppling. För varje om- råde beskrivs kort vad det innebär. För varje punkt i modellen anvisas vad som borde göras inom respektive område samt hur bolagen hanterar området. Avslutningsvis diskuteras vad som kan utvecklas inom bolagen beträf- fande klagomålshantering. Planering och organisation före klagomålet Den klagomålsvänliga organisationen syftar genom en mängd åtgärder till att underlätta för kunden att klaga. Att ha en organisations- struktur som tillåter handlingskraft för an- ställda, tydlig klagomålspolicy samt att skapa en klagomålsvänlig kultur som kommunice- rar en kundvänlig image har stor inverkan på missnöjda kunders klagomålsbenägenhet. Policy • Skrivs utifrån kundens behov och inte från interna utgångspunkter. • Bygg ett flexibelt ramverk där anställda får ta initiativ i nya situationer. • Gör ramverket lika inom hela bolaget. Planering och organisation före klagomålet • Policy • Kultur • Organisation • Utbildning • Instruktioner • Kommunikations- kanaler Uppföljning och åtgärder efter klagomålet • Dokumentera och arkivera • Aggregera, analysera och åtgärda • Uppföljning Intern och extern omprövning • Självregleringsorgan • Externa instanser Operativt agerande under kontakten med kunden • Lyssna, visa empati och tacka • Urskilj fakta • Gemensam lösning och kompensation • Kontrollera att kunden är nöjd Återkoppling Klagomålshantering i försäkringsbolag 262 Utvecklad klagomålshantering Samtliga bolag har en klagomålspolicy som i de flesta fall är skriven utifrån kundens per- spektiv för att på bästa sätt tillgodose dennes behov. Någon policy var skriven snarare uti- från bolagens behov och villkor vilket kan driva de anställda till att tillämpa bolagets interna regler istället för att tillfredsställa kun- derna. Policyns funktion är enligt bolagen att visa på vikten av klagomål, hur kunden ska bemötas, hur klagomålet ska hanteras och vilken prioritet det har i bolaget. Policyn ska representera inställningen till klagomål och fungera som ett ramverk för arbetet. Det finns alltså potential att förbättra bolagens policy för att bättre att nå ut i organisationen med att det primära syftet är att tillfredsställa kunden. Kultur • Ledningen bör ge stöd och uppmuntran för klagomålshantering. • Delegera ansvar och befogenheter. • Låt kulturen genomsyras av tagna policy och instruktioner för hanteringen. • Belöna goda insatser för klagomålshante- ring. • Hela kulturen bör präglas av en positiv syn på klagomål. Uppbyggnaden av en klagomålsvänlig kultur handlar till stor del om att ledningen motive- rar och ger stöd till de anställda för att visa på vikten av arbetet med klagomål. Det är viktigt att förse anställda med befogenheter och att ha en hög grad av delegering för att uppnå en positiv klagomålskultur. Synen på vad en passande kompetens och befogenhet egentligen är skiljer sig ofta åt mellan personal på strategisk nivå i bolagen och personal i frontlinjen. Detta medför att det ibland kan vara svårt att nå ut i organisationen eftersom det finns ett stort gap mellan vad som upplevs som rätt och fel mellan olika delar. Bra trivsel och kommunikation inom bola- get är andra delar i skapandet av en klago- målsvänlig kultur. Dessutom kan anställda uppmuntras till att på egen hand ta emot och hantera klagomål eftersom det leder till stolt- het över sitt arbete. Dock finns brister i spri- dandet av policy och instruktioner i bolagen eftersom det idag till stor del är upp till den anställde att ta del av informationen. Policy och instruktioner har dock en central roll i bolagens utbildningar. Bolagen bör dock hela tiden synas med klagomålsrelaterad informa- tion både inom bolaget och utåt för att skapa kulturen. Inget bolag har i dagsläget ett belö- ningssystem baserat på kundtillfredsställande åtgärder. Något bolag arbetar dock med att införa ett belöningssystem i vilket effektivi- serande åtgärder för klagomål skulle vara en beslutsgrundande del. Det är också viktigt att påvisa klagomålshanteringens effekt på kund- lojalitet eftersom det medför en ökad lönsam- het för bolaget vilket är positivt för de anställ- da. Dock verkar spridandet och förmågan att ta till sig policy och instruktioner ute i organi- sationen till viss del bristfällig. Sammanhäng- ande med detta är bristen inom bolagen på en mer enhetlig syn på vad erforderlig kompe- tens och befogenhet är. Organisation • Utformas för att stödja och främja kulturen. • Strukturen bör vara platt och decentraliserad. • Hela organisationen bör genomsyras av del- aktighet och ansvarstagande. Samtliga bolag hade i enlighet med Finansin- spektionens allmänna råd utsett en klagomål- sansvarig inom bolaget. De arbetar också med att skapa en platt och decentraliserad organi- sation för att stödja den klagomålsvänliga kulturen. Det upplevdes som viktigt att stödja de anställda till att växa och ta ansvar i orga- nisationen och de menade därför att de an- ställda inte får känna sig alltför styrda av överordnade. För att främja den klagomåls- vänliga kulturen ansåg bolagen således att det var viktigt att delegera och decentralisera be- slut. Ett problem är dock att synen på vad en platt och decentraliserad organisation är ofta 263 Utvecklad klagomålshantering skiljer sig åt mellan ledning och frontlinje i bolagen. Det skadar den klagomålsvänliga kulturen och på sikt kan det innebära ett allt större problem. Bolagen behöver således ar- beta med att skapa en enhetlig syn och frågan är om decentralisering och delegering skett i tillräckligt stor utsträckning för att de i fram- tiden ska vara framgångsrika med sin klago- målshantering. Utbildning • Inkludera alla med kundkontakt. • Gör det till en kontinuerlig och levande process. • Bygg upp en helhet utifrån produktkänne- dom, kundtillfredsställelse och kundbemö- tande. • Använd både teoretiska och praktiska mo- ment. Samtliga bolag arbetade med utbildning i produktkännedom. Dessutom förekom eller hade det förekommit utbildningar i kundbe- mötande, kundtillfredsställelse, kommunika- tion och handläggning av klagomål. Det var dock inget bolag som arbetade med samtliga av dessa. Flera bolag ansåg att utbildning var något som de i framtiden måste bli bättre på inte minst på grund av att kundmätningar hade visat att kunderna idag värderar exempelvis både bemötande och tydlig kommunikation som viktigare än premie och villkor vid val av försäkringsbolag. Trots det genomförs idag inte heltäckande utbildningar då flera bolag upplever det som en alltför stor och omfattan- de process att genomföra. Några bolag för- sökte att på möten och liknande diskutera klagomålshantering för att på så sätt skapa en mer levande och kontinuerlig utbildningspro- cess. Utbildningspotentialen inom bolagen är stor på grund av avsaknaden av heltäckande utbildningar och att det idag inte fungerar fullt ut som en kontinuerlig och levande process. Utbildning är viktigt för att bolagen på sikt ska lyckas med sin klagomålshantering i hela bo- laget och inte enbart på strategisk nivå. Instruktioner • Skriv rutiner för hela klagomålshanterings- processen. • Dokumentera och gör de tillgängliga för alla i bolaget. • Arbeta aktivt med att uppdatera och sprida instruktionerna. • Instruktionerna ska fungera som ett stöd och hjälpverktyg för de anställda. Samtliga bolag har rutiner och instruktioner dokumenterade för klagomålshanteringspro- cessen. Instruktionerna beskriver vilka kom- munikationskanaler kunden kan använda sig av, policy och rutiner för hur ett klagomål ska hanteras samt tidsramar och flödesbeskriv- ningar för klagomål i organisationen. Några bolag uppgav att instruktionerna även omfat- tar en definition av klagomål, som exempelvis klagomål kopplat till en specifik händelse, och att instruktionerna endast täcker de klago- mål som dels uppfyller definitionen och dels har kommit in via någon av de för klagomål avsedda kommunikationskanalerna. Ett an- nat bolag uppgav att det i instruktionerna finns ett antal frågor som alltid bör ställas i samband med ett klagomål för att det ska kunna vändas till något positivt i organisatio- nen. Något bolag menade också att det i stor utsträckning handlar om självklarheter och sunt förnuft och att instruktionerna därför inte är alltför detaljerade. Det framkom även att klagomålshanteringen fungerar på ett enhet- ligt sätt inom bolagen och att den inte skiljer sig åt beroende på om kunden är en privatper- son, ett företag eller en försäkringsmäklare. Oavsett kund ska klagomålet hanteras utifrån bolagens policy och instruktioner. Definitio- nen av klagomål kan för flera bolag vara ett kritiskt moment eftersom det är önskvärt att samla in så mycket information som möjligt och därför bör all negativ kritik som kommu- niceras till bolaget ses som klagomål. Flera bolag har i detta avseende en alltför snäv definition av klagomål. Det finns även poten- 264 Utvecklad klagomålshantering tial att utveckla instruktionerna för att de även ska omfatta klagomål som tas emot, hanteras och löses av frontlinjen i bolagen och inte enbart klagomål som tas emot och hanteras i någon av de för klagomål avsedda kommuni- kationskanalerna. Kommunikationskanaler • Använd ett lätt och tydligt språk i kommu- nikationen med kunderna. • Erbjud olika typer av kommunikationska- naler och låt kundens val styra. • Anpassa utbudet av kommunikationskana- ler beroende på typ av kund. • Upprätta interna kommunikationskanaler för att snabbt och enkelt kunna sprida kla- gomålsrelaterad information inom bolaget. Bolagen försöker tydligt nå ut till kunderna med kommunikationskanaler för klagomål både på hemsidor och i försäkringsbrev. Att använda sig av ett lätt och tydligt språk i kommunikationen med kunderna för att und- vika missförstånd och onödiga konflikter var något som flera bolag upplevde som viktig men det var likaså ett tydligt förbättringsom- råde. Något bolag menade dock att klago- målsrelaterad information inte fick ha en allt- för framträdande roll eftersom det kunde ska- pa en tanke hos kunden om att något kommer att gå fel och således framkalla ett missnöje. Det handlar således om att synas utan att gå till överdrift. Merparten av bolagen menade att klagomål helst bör lösas i frontlinjen men att det är kundens eget val som måste styra valet av kommunikationskanal och att alla i bolaget därför måste vara klagomålshanterare. Något bolag menade att de istället helst vill styra alla klagomål till de för klagomål avsedda kom- munikationskanalerna. Hanteringen av kla- gomål visade sig vara densamma oavsett typ av kommunikationskanal. Det framkom dock att privatpersoner och mindre företag, med upp till tjugo anställda, framför sina klagomål på liknande sätt medan större företag oftast väljer andra typer av kommunikationskana- ler, det vill säga vänder sig till en högre nivå i bolagen, eftersom de är mer insatta i villkor, oftast har en egen advokat och vanligtvis också har en djupare relation till försäkrings- bolaget. Det är dock inte ett val som styrts av bolagen utan det är något som kunden väljer. Trots det är det ändå samma behov som ska tillfredsställas, det vill säga att på ett effektivt sätt hantera och lösa klagomålet i kontakt med kunden. Eftersom relationen mellan de stora företagen och försäkringsbolagen är djupare är det kanske också extra viktigt med en effektiv klagomålshantering för att den redan uppbyggda relationen inte ska ta skada under klagomålshanteringsprocessen. Behovet av att tydligt visa på olika typer av kommunikationskanaler är förmodligen stör- re om försäkringsbolaget riktar sig till privat- personer och små företag än till de stora före- tagen som redan vet vart de ska vända sig. Det finns möjligheter att vara ännu tydligare i kommunikationen med kunderna och att även fullt ut låta kundens eget val styra valet av kommunikationskanal. Operativt agerande under kontak- ten med kunden Den direkta kontakten med kunden, baseras på ett antal steg som bolaget tillsammans med kunden bör genomgå vid framförandet av klagomålet. Att tillämpa dessa i interaktionen med kunden skapar förutsättningar att till- fredsställa både kundens psykologiska och monetära behov. Om kundens missnöje ändå består fungerar den interna och externa om- prövningsinstansen som ett komplement till den direkta kontakten. Direkt kontakt med kunden • Lyssna på och visa empati för kunden. • Tacka kunden för att denne framfört sitt klagomål och urskilj tillsammans med kun- den det väsentliga i klagomålet. 265 Utvecklad klagomålshantering • Kom gemensamt med kunden fram till en tidsram och lämplig kompensation för lös- ning av klagomålet. • Visa på ett trovärdigt och ansvarsfullt age- rande genom att kontrollera att kunden verk- ligen är tillfredsställd. • Ta tillvara på klagomålsinformationen. Inget av bolagen har några generella riktlinjer för hur kunder ska bemötas vid framförande av klagomål men uppger att det i instruktioner och policys står skrivet att klagomål ska prio- riteras och att kunden ska få snabba svar. Bolagen upplever att det är viktigt att de anställda som hanterar klagomål har policyn och bolagets inställning till klagomål i åtanke under interaktionen med kunden. Det är också viktigt att ta itu med klagomålen direkt för att säkerställa att kunderna inte hänvisas runt i bolaget eftersom det kan medföra ett ökat missnöje. Risken är då att den kärnfulla infor- mationen i klagomålet går förlorad på grund av att det istället uppstår klagomål på hante- ringen och bemötandet i samband med klago- målet. Att utgå ifrån och tillämpa villkoren för den aktuella försäkringstjänsten upplevdes även det som viktigt för att ge samtliga kunder en rättvis och enhetlig bedömning. Bolagen bör dock arbeta med att utforma generella riktlinjer för hur kunderna ska bemötas vid framförandet av klagomålet för att på så sätt säkerställa en effektiv hantering. Givetvis är bemötandet till viss del situationsspecifikt men att diskutera och öva på agerandet under kontakten med kunden utgör en bra grund för att på alla plan tillfredsställa kundernas be- hov. Tanken är naturligtvis inte att en strikt mall skall följas men det är viktigt att ge de anställda en grund att utgå ifrån och känna förtrogenhet till. Riktlinjer och ett enhetligt agerande skapar bättre förutsättningar att till- fredsställa de missnöjda kunderna och bidrar också till att undvika klagomål på klagomåls- hanteringen. Intern och extern omprövning • Erbjud en objektiv och kostnadsfri ompröv- ning. • Följ självregleringsorganens rådgivande beslut. • Utnyttja den andra chansen och ta tillvara på klagomålsinformationen. • Hänvisa i sista hand till de externa organen. Flera av bolagen har upprättat egna instanser för intern omprövning, så kallade självregle- ringsorgan, för kunderna att vända sig till för omprövning av klagomålet. Självreglerings- organen är organisatoriskt fristående från den operativa verksamheten i bolagen. De finan- sieras av bolagen men deras syfte är att repre- sentera kunden samt att göra en objektiv och fristående bedömning av ärendet. Självregle- ringsorganens beslut är rådgivande till bola- gen men samtliga bolag följer organens råd, även om de inte alltid håller med om bedöm- ningen, för att kunderna ska känna att de har fått en rättvis bedömning. Agerandet skapar förtroende hos kunden och bolagen kan ta del av informationen från klagomålet och i fram- tiden använda organens råd som policybeslut i liknande klagomål och genom det effektivi- sera klagomålshanteringsprocessen. Om bo- lagen inte förmår att få kunderna att använda sig av de interna omprövningsinstanserna vän- der de sig istället till exempelvis ARN för en extern omprövning av klagomålet. Det inne- bär för bolagen att den viktiga klagomålsin- formationen går förlorad och att tjänste- och kvalitetsutveckling till viss del begränsas. Uppföljning och åtgärder efter klagomålet Arbetet med klagomål fortgår även efter det att klagomålet är löst till kundens belåtenhet. Att dokumentera, analysera, åtgärda och följa upp är vitala moment i klagomålshanterings- processen eftersom det möjliggör tjänste- och kvalitetsutveckling. 266 Utvecklad klagomålshantering Dokumentera och arkivera • Behandla samtliga klagomål och synpunkter. • Inkludera information om klagomålet, dess hantering, lösning och resultat. • Utforma ett lättillgängligt och systematiskt IT- baserat system. Klagomål som kommer in i bolagen via någon av de för klagomål avsedda kommunikations- kanalerna dokumenteras alltid. Dokumenta- tionen består av bland annat orsaken till kla- gomålet, ansvarig handläggare, typ av kund och vilka åtgärder som vidtagits. I några bolag var det ett krav att kundens missnöje skulle kunna placeras under definitionen av klago- mål för att det skulle dokumenteras. Andra bolag gjorde inte någon skillnad beroende på om det rörde sig om ett mer allmänt missnöje eller ett klagomål som går att hänföra till en specifik händelse. Klagomål som tas emot och hanteras av frontlinjen i bolagen doku- menteras sällan eller aldrig trots att merparten av bolagen ansåg att klagomålen företrädes- vis skulle tas omhand just där. Den bristfälliga dokumentationen i frontlinjen i bolagen beror till stor del på avsaknad av enkla och IT- baserad system för registrering av klagomål. De klagomål som dokumenteras arkiveras men hanteringen mellan olika bolag skiljer sig åt. Vissa arkiverar klagomålen i pappers- form medan andra använder sig av elektro- nisk arkivering. Bolagen verkar generellt sett betydligt bättre på att dokumentera och ta tillvara information från kundundersökningar och liknande. Att inte dokumentera klagomål som tas emot och hanteras av frontlinjen i bolagen är en brist eftersom mycket informa- tion passerar obemärkt förbi. Det finns såle- des en stor förbättringspotential inom bolagen och enkla och IT- baserade system skulle lösa en del av problemet men det hänger även samman med de snäva definitionerna av kla- gomål som likaså är något som bör ses över för att i framtiden ta tillvara på informationen på bästa sätt. Aggregera, analysera och åtgärda • Utgå från den samlade klagomålsinforma- tionen. • Identifiera orsaker och inte symptom. • Se mönster och samband. • Låt informationen ligga till grund för tjänste- och kvalitetsutveckling. Vissa bolag använder dokumenterade och ar- kiverade klagomål till strategiskt efterarbete. Efterarbetet i bolagen består av att kategorise- ra klagomålen och utforma sammanställning- ar som används för att se trender och genom det identifiera problemområden i bolagen. Utifrån analysen av problemområdena vidtas sedan åtgärder för att förebygga liknande pro- blem i framtiden. De bolag som arbetar med det strategiska efterarbetet känner dock en osäkerhet beträffande klagomålsinformation- ens giltighet och de har därför en framtida förhoppning om att samla in och dokumentera fler klagomål för att genom det kunna dra fler och säkrare slutsatser. Andra bolag arbetar vanligtvis inte alls med någon form av strate- giskt efterarbete förutom att säkra och följa upp att klagomål som kommit in i bolagen behandlats och åtgärdats inom de uppsatta tidsramarna. De utformar sammanställningar av klagomålen men känner en osäkerhet över vilka slutsatser som kan dras och de vidtar därför idag inga eller endast ett fåtal åtgärder. Dessa bolag har likaså en framtida förhopp- ning om att samla in och dokumentera fler klagomål för att på sikt våga dra nytta av det strategiska efterarbetet. Avsikten med efter- arbetet är att identifiera orsakerna och inte symptomen till klagomålen men för att samt- liga bolag ska lyckas med det krävs att de i framtiden dokumenterar samtliga klagomål oavsett vart i organisationen de tas emot och hanteras. En helhetsbild är nödvändig för att bolagen dels ska våga och dels ska kunna vidta relevanta åtgärder utifrån klagomålsin- formationen. Inget bolag lever i dag helt och hållet upp till detta oavsett om de vidtar åtgär- 267 Utvecklad klagomålshantering der eller inte men utvecklingsbehovet är för- modligen allra störst hos de bolag som i dag inte arbetar med någon form av efterarbete. Uppföljning • Kontrollera att vidtagna åtgärder gett öns- kat resultat. • Gör en uppföljning gentemot kund för att mäta funktionen av klagomålshanterings- processen. • Informera om möjligheten till omprövning. Inget av bolagen gör en personlig uppföljning gentemot kunden efter klagomålet vare sig för att kontrollera att denne är tillfredsställd och på så sätt mäta funktionen av klagomålshante- ringen eller för att utbilda kunden och infor- mera om vilka åtgärder som vidtagits för att liknande problem inte ska uppstå igen. Några bolag använder sig dock av kundenkäter som delvis berör funktionen av klagomålshante- ringen vilket även det är en form av uppfölj- ning och kontroll av hur hanteringen har på- verkat kundens missnöje. Uppföljning, och då framförallt i form av kundenkäter, var något som flera bolag ansåg vara ett viktigt förbättringsområde i framtiden. Ett fåtal bo- lag var dock tveksamt inställda till uppfölj- ning på grund av risken att återuppliva kun- dens missnöje. Kunderna får dock av samtliga bolag en skriftlig motivering till bolagets be- slut där de även tydligt informerar om möjlig- heten att överklaga beslutet. Uppföljning har en positiv inverkan på kundtillfredsställelsen och bolagen bör därför ta tillvara på utveck- lingsmöjligheterna och använda personlig och skriftlig uppföljning som komplement till varandra. Återkoppling • Kontinuerligt utvärdera, uppdatera och för- bättra klagomålshanteringsprocessen. • Sprid informationen för att uppnå högre kvalitet och effektivare hantering i fram- tiden. Vissa bolag menade att klagomål vanligtvis inte medför någon återkoppling över huvud taget i klagomålshanteringsprocessen medan andra bolag arbetade kontinuerligt med åter- koppling i klagomålshanteringsprocessen för att sprida information och hela tiden effektivi- sera arbetet med klagomål. Återkopplingen i bolagen består i huvudsak av att de på intranät och liknande sprider policys och instruktioner samt policybeslut. Något bolag uppgav också att det är viktigt att hela tiden hålla de anställ- da informerade för att de inte ska tröttna på att arbeta med klagomål på grund av att det inte sker några förändringar i bolaget. Ett annat bolag gick ytterligare ett steg längre och me- nade att utan återkoppling vore det menings- löst att arbeta med klagomål. Klagomålshan- teringen bör fungera som en ständigt levande process och då utgör återkoppling en viktig del. Återkoppling möjliggör en kontinuerlig effektivisering och incitamentet för att ut- veckla återkopplingen i bolagen är således stor om målsättningen är att vara en av de ledande i branschen. Hur kan försäkringsbolagen ut- vecklas inom klagomålshantering? I denna artikel har klagomålshantering i för- säkringsbolag setts som en omfattande strate- gisk process, det vill säga inte bara den ome- delbara kontakten med en kund i telefon som framför ett klagomål. Det krävs mer för att på lång sikt utnyttja den kunskap som kommer fram av klagomålen. Här sammanfattas några av de viktigaste punkterna som kan förbättras inom de svenska försäkringsbolagen. Klagomål och arbetet med en klagomåls- vänlig organisation var något som framförallt under senare år hade aktualiserats och blivit ett viktigt område att utveckla i bolagen. Att nå ut till samtliga anställda i organisationen med budskapet om att klagomål är något viktigt och positivt att arbeta med är vitalt för att skapa en klagomålsvänlig organisation. 268 Utvecklad klagomålshantering Det upplevs dock på vissa håll som ett pro- blem att nå ut i organisationen eftersom ordet klagomål fortfarande i viss utsträckning asso- cieras till något negativt och kritiskt både för den enskilde och för bolaget. Det framgick också att det är önskvärt att ta emot så många klagomål som möjligt sett utifrån bolagens perspektiv men detta kan skilja sig åt beroen- de på vem i organisationen som tillfrågas. Frontlinjen i bolaget kan ha en annan syn eftersom de kan se klagomålshantering som ett moment utöver de vanliga arbetsuppgifterna och uppleva det som en ökad arbetsbelastning att ta emot och hantera klagomål. Ett övergripande och genomgående utveck- lingsområde i försäkringsbolagens arbete med klagomålshantering är att de måste bli bättre på att nå ut till hela organisationen med en enhetlig syn på klagomål och dess betydelse. Bristen på en enhetlig inställning till klago- målshantering skapar ett glapp mellan strate- gisk nivå och frontlinje i bolagen. För att komma till rätta med detta problem krävs ett ökat stöd från ledningen och en ökad sprid- ning av policy och instruktioner i organisatio- nen. Policy bör dessutom vara skrivna utifrån kundens perspektiv, för att stimulera de an- ställda till att tillfredsställa kunderna istället för att tillämpa bolagets principer och sina egensyften. Bolagen måste även bli bättre på att delegera och utbilda personalen i klago- målshantering för att stödja dem i deras arbete med klagomål, framförallt avseende hante- ring i kontakt med kunden. Att införa ett belöningssystem baserat på kundtillfreds- ställande åtgärder är ett annat utvecklingsom- råde som skulle kunna stimulera den gemen- samma synen i bolagen och skapa ett större engagemang och intresse för klagomålshan- tering i frontlinjen. Den viktiga klagomåls- vänliga kulturen blir lidande av bristerna i bolagens arbete med att nå ut med en enhetlig syn på klagomål och dess betydelse. Om ovanstående områden utvecklas skulle försäkringsbolagen på sikt kunna skapa en enhetlig syn och tillämpning av den klago- målsvänliga organisationen som är en förut- sättning för att bolagen ska få sina kunder att förstå att de vill ta emot klagomål. Alltför många bolag visade sig också ha en för snäv definition av klagomål, vilket medför att mycket viktig information passerar genom bolagen utan att dokumenteras. Allt som inne- bär att kunder kommunicerar något negativ om företaget, oberoende av vilken kommuni- kationskanal de använder sig av, bör ses som ett klagomål och behandlas därefter. Denna brist kan kopplas ihop med att någon gemensam syn på klagomål inte har skapats i bolagen samt att bolagens instruktioner alltför ofta endast omfattar klagomål som dels upp- fyller definitionen för klagomål och dels har kommit in via någon av de för klagomål avsedda kommunikationskanalerna. Enkla IT- baserade system för dokumentation och efter- arbete är också en viktig orsak till varför bolagen inte lyckas på detta område idag, här måste det satsas större resurser för att i fram- tiden lyckas fånga in en helhetsbild av klago- målen. Det måste vara enkelt för frontlinjens personal att dokumentera klagomål för att de inte enbart ska se det som ett moment som tar tid från det övriga arbetet. En helhetsbild, det vill säga en fullständig dokumentation, av klagomålen är en förutsättning för att fatta riktiga och relevanta beslut i analysen av den aggregerade klagomålsinformationen. Bolagen bör också i större utsträckning arbeta med att mäta funktionen av klagomåls- hanteringen och kontinuerlig göra en åter- koppling i klagomålshanteringsprocessen för att hela tiden effektivisera arbetet med klago- målshantering. Klagomålshantering bör vara en ständigt levande process för att utnyttjas fullt ut i bolagens utvecklings- och kvalitets- arbete.