Omorganisering av det norske bransjesamarbeidet

38 NFT 1/1997 av administrerende direktør Ingvar Strøm, Norges Forsikringsforbund I Norges Forsikringsforbund er det gjennomført en strategiprosess som har lagt et nytt og mer tidsriktig grunnlag for bransjesamarbeidet i norsk forsikring. En strategigruppe med representanter fra selskapene og adm.direktør i forbundet som leder ble nedsatt av styret høsten 1995 med mandat “å fremme forslag til endringer i forbundets organisering, kompetanse, arbeidsoppga- ver og ressursanvendelse med sikte på å oppnå en for næringen slagkraftig og kostnadseffektiv organisasjon“. Ingvar Strøm Strategigruppens forslag ble endelig behand- let av styret i september 1996, og det vedtatte strategiprogram ble i hovedsak implementert fra årsskiftet. I løpet av prosessen har tre undergrupper med nøkkelpersoner fra sel- skapene avgitt delutredninger til strategigrup- pen, og styret har avholdt medlemsmøte før det endelige program ble vedtatt. De ansatte i forbundet har deltatt i prosessen gjennom undergruppene og ellers gitt adgang til inn- spill før forslagene ble styrebehandlet. 1. Hovedtrekkene Hovedtrekkene i det nye strategiprogrammet kan sammenfattes i følgende punkter: Det bygges opp en næringspolitisk avde- ling som innbefatter den fagkompetanse som er nødvendig i det næringsfaglige ar- beid. Det bygges opp en avdeling for informa- sjon og samfunnskontakt som også ivaretar gjenstående skadeforebyggende arbeid. Alle funksjoner som ikke direkte under- støtter næringspolitikk og samfunnskon- takt skilles ut i en egen prosjekt- og drifts- avdeling. Det opprettes et næringspolitisk kontaktut- valg som skal bistå adm.direktør. Samtlige komitéer og utvalg avvikles i sin nåværende form. En del funksjoner videre- føres i nye organer. Både organisasjonen, styrings- og komité- strukturen og arbeidsformen gjøres mest mulig prosjektrelatert. Det utarbeides en ny finansieringsstruktur hvor kostnadene primært fordeles etter bruk, dernest etter nytteverdi, om nødvendig etter evne. Omorganisering av det norske bransjesamarbeidet 39 2. Nye betingelser for bransjesamarbeid Forsikringsforbundet er en organisasjon som skal ivareta medlemmenes interesser innen- for næringspolitikk og samfunnkontakt, ut- gjøre et forum for faglig samarbeid selskapene i mellom samt organisere tiltak og arbeids- oppgaver som ønskes utført i felles regi. Både forsikringsnæringen selv og samfun- net forøvrig gjennomgår imidlertid betydelige endringer over tid. Det var derfor en utbredt oppfatning i næringen at forbundets virksom- het ikke var godt nok tilpasset dagens og fremtidens behov. Viktige nye betingelser for bransjesamar- beid i forsikringsnæringen er bl.a. følgende: Skillelinjene mellom bank, forsikring og finansnæringen forøvrig er i sterk endring. Det fremkommer bl.a. ved fremveksten av finanskonsern og ved at stadig flere pro- dukter tilbys av bransjeoverskridende in- stitusjoner. Deregulering har skapt økt internasjonal konkurranse, og økt konkurranse i det nor- ske markedet, dessuten også på tvers av bransjegrensene. Selskapene er preget av økt konkurranse- intensitet, og det utvikles stadig nye kon- kurranseparametre. Balansen mellom kon- kurranse og samarbeid er betydelig endret når det gjelder ønske om tiltak i felles regi. Samlet ressursbruk i forbundet er betydelig og kostnadene bæres for det meste av de større selskapene. Dette er forhold som tilsa at det var nødven- dig med en samlet gjennomgang av ressurs- bruk, kostnadsfordeling og nytteverdi i for- bindelse med forbundets virksomhet. I tillegg kom det forhold at næringen ikke har hatt den ønskede gjennomslagskraft i næringspolitiske spørsmål. Det bør i nordisk sammenheng gjøres opp- merksom på at den organisasjonsmessige struktur i bransjesamarbeidet varierer tildels betydelig fra land til land. I Norge har f.eks. marine bransjer sin egen næringsorganisa- sjon. Videre er grønt kort-samarbeidet, ar- beidsgiverspørsmål, forsikringsopplæring og klagenemnden for forsikring plassert utenfor Norges Forsikringsforbund. Disse aktiviteter er i hovedsak ikke behandlet innenfor forbun- dets strategiprosess. Derimot har spørsmålet om et nærmere organisatorisk samarbeid mellom forsikring og bank og andre finansnæringer vært drøftet, f.eks. i form av en finansnæringens hoved- organisasjon. Både utviklingen av blandete finanskonsern og mer sammenfallende pro- dukter i markedet er argumenter for en felles næringsorganisasjon. Styret i forbundet har imidlertid vurdert det slik at det ikke er aktu- elt nå. Bl.a. bør det nye strategiprogrammet settes ut i livet og grunnlaget for en mer handlekraftig næringspolitikk innen egne rek- ker befestes før et mer formalisert samarbeid eventuelt vurderes på nytt. 3. Næringspolitikk og samfunnskontakt Næringspolitikk og samfunnskontakt repre- senterer selve hovedmålsettingen for Forsi- kringsforbundet, som det gjør for enhver næringsorganisasjon. Det var også tilfelle ved forrige større omorganisering som fant sted i 1986, men resultatet i form av gjennomslags- kraft i næringspolitiske spørsmål har neppe stått i forhold til ambisjonene. I strategiarbeidet ble hovedvekten lagt på å etablere et nytt og bedre grunnlag for virk- somheten fremover, mer enn å analysere årsa- kene til dagens situasjon. I den sammenheng ble de viktigste mål formulert i følgende punk- ter: Bidrag til gode rammebetingelser for sel- skapene og kundene. Bidrag til å sette dagsorden i den samfunns- 40 politiske debatt på områder som har særlig interesse for forsikringsnæringen. Bidra til å øke forståelse for og kunnskapen om forsikring. Bidra til å skape positive holdninger til næringen og de forretningsmessige aktivi- teter. Det er viktig å konsentrere innsatsen til de områder som har størst betydning for nærin- gen. Innenfor disse områder skal det formule- res klare mål og oversiktlige handlings- program slik at både kompetanse, arbeids- metoder og måloppnåelse lar seg evaluere i ettertid. Det skal til enhver tid foreligge et handlings- program som innbefatter et antall sentrale arbeidsoppgaver. Av disse skal 2-4 oppgaver blinkes ut av styret som satsningsområder. All virksomhet forøvrig prioriteres ned slik at hele forbundet fremstår som en prosjektorga- nisasjon for de utvalgte satsningsområder. Viktige elementer i en slik prosjektrelatert virksomhet er bl.a. følgende: Tverrfaglig samarbeid i forbundet innenfor en felles “prosjektledelse“. Kompetanse og bemanning som gir faglig styrke utad. Utredninger og analyser av eksterne fag- miljøer på oppdrag fra næringen. Effektivt samspill med ressurspersoner i selskapene gjennom en hensiktsmessig styrings- og komitéstruktur. Samarbeid og kontakt med myndigheter, fagmiljøer og andre nærings- og interesse- organisasjoner. Etablering av alliansepartnere. Premissleverandør for saker som behand- les av Regjering og Storting. 4. Ny avdelingsstruktur Et sentralt virkemiddel for å styrke fokus på næringspolitikk og samfunnskontakt er den nye avdelingsstrukturen i forbundets admi- nistrasjon. I de senere år har forbundet bestått av syv avdelinger hvor samtlige avdelings- ledere har rapportert direkte til adm. direktør. Den nye avdelingsstrukturen omfatter kun tre avdelinger næringspolitisk avdeling informasjon- og samfunnskontakt prosjekt- og driftsavdelingen Omorganiseringen innebærer bl.a. at Statis- tisk kontor deles opp slik at sjefaktuarene for liv og skade er gått inn i næringspolitisk avdeling, mens selve statistikkproduksjonen er lagt sammen med EDB-funksjonen i en felles enhet innenfor prosjekt- og drift. Det skal forøvrig vurderes om deler av statistik- ken skal faktureres ut både til selskapene og andre brukere. Hensikten er bl.a. å sikre at ressursbruk og kostnader er tilpasset bruker- nes prioriterte ønsker. Arbeidsdelingen avdelingene imellom fremgår forøvrig av skissen på neste side. En viktig endring fra den gamle struktur er at skadeforbyggende arbeid er lagt til informa- sjon- og samfunnskontakt, bl.a. for å bedre kunne utnytte den goodwill og betydelige mediainteresse som dette området er omfattet av. Fagbladet Forsikring er også innlemmet i forbundet mens det hittil (dvs. i 100 år!) har hatt en uavhengig tilværelse uten formell tilknytning til bransjeorganisasjonen. Hen- sikten er å videreutvikle bladet som en enda bedre kommunikasjonskanal og en mer inte- grert del av det næringspolitiske arbeidet. Bladet skal imidlertid fortsatt ha redaksjonell selvstendighet. Det viktigste formål med den nye avde- lingsstrukturen er å rendyrke og styrke den næringspolitiske delen av forbundets virk- somhet. I prosjekt- og driftsavdelingen er derfor samlet alle fellesoppgaver samt intern administrasjon og regnskap, som ikke har direkte og/eller løpende tilknytning til næ- 41 organisasjon som skal ivareta fellesinteresse- er innenfor næringspolitikk og samfunnskon- takt. Samtidig skal imidlertid andre felles- oppgaver håndteres gjennom forbundet kun i den grad det gir lavere kostnader og bedre måloppnåelse i felles regi sammenholdt med at selskapene ivaretar de samme oppgaver hver for seg. I denne avveiningen skal også tas hensyn til selskapenes muligheter til å styre ressursbruken på en mer målrettet måte og til å kunne profilere seg positivt. Resultatet så langt er bl.a. blitt at skolekon- takten i hovedsak overtas av selskapene – Info-strategi Pressekontakt Avis/tidsskrift Samfunnskontakt og profilering Næringsintern info Personskadetiltak Svindel og kriminalitet Annet skadeforebyggende arbeid Makroøk. spørsmål Folketrygd Rammebetingelser Høringsuttalelser Forbrukerspørsmål Forsikr.økonomi Skatte- og produktregler Regnskap- og finansanalyse Høyrisikoforsikring Helseforsikring Naturskadeforsikring Yrkesskadeforsikring Andre juridiske spørsmål Andre aktuarielle spørsmål Nordisk og CEA-samarbeid Statistikkproduksion og EDB Takst og indeks Helsebedømmelse Sikringsarbeid (FG) Restverdiredning Bilskadeprosjekter Poolsekretariat Adm. service Prosjekt- og driftsavd. Informasjon- og samf.kontakt Næringspolitisk avd. Avdelingsstruktur og arbeidsoppgaver ringspolitikken. Derved gis det også grunn- lag for å legge om finansieringsstrukturen slik at selskapene i størst mulig utstrekning betaler for de fellesoppgaver de ønsker å delta i. 5. Bransjefelles tiltak reduseres Et sentralt diskusjonstema i strategiprosessen har vært arbeidsdelingen mellom selskapene individuelt og forbundet i felles regi. Det er slått fast at selskapene ønsker en slagkraftig 42 spesielt spredning av brosjyrer og annet opp- lysningsmateriale, og at deler av det person- skadeforebyggende arbeid i forbundet erstat- tes av selskapsvise tiltak i samarbeid med eksterne interessegrupper og institusjoner. Det er reist visse motforestillinger om at slike gjerne ideelt orienterte grupper ikke vil ak- septere kommersielle samarbeidspartnere. På den annen side foreligger et potensiale for at selskapene enkeltvis vil satse mer på skade- forebyggende arbeid enn de hittil har gjort i felles regi uten mulighet for egen profilering. Men selv om dermed omfanget av kost- nadskrevende fellestiltak skal bygges ned, skal forbundet fortsatt forestå kontakten med myndighetene og offentlige institusjoner når det gjelder prinsipielle spørsmål av generell og næringspolitisk karakter. 6. Kompetanse og bemanning Et annet sentralt virkemiddel for å styrke forbundets arbeid med de prioriterte arbeids- oppgaver er økt kompetanse og en mer effek- tiv utnyttelse av de ressurser som står til rådighet. Dette er ivaretatt bl.a. ved at de nye avdelingslederstillingene er besatt av nyan- satte med høy kompetanse utenfra, og ved at bemanningen forøvrig er tilpasset de arbeids- oppgaver som skal videreføres. Det har i alle fall vært et latent behov for å rasjonalisere arbeidsrutiner bl.a. i lys av nytt og mer effek- tivt utstyr, spesielt på datasiden. Det har ført til at antall ansatte er redusert med mellom 20 og 25%, hvorav de fleste innenfor administrative og tekniske funksjo- ner. Målt i årsverk betyr det en nedgang netto fra ca. 70 til 55, inkludert noen oppgaver som hittil har vært utført utenfor forbundet (Nemn- den for helsebedømmelse, fagbladet Forsik- ring). I disse tallene ligger også noen nyansettel- ser som følge av at enkelte medarbeidere har benyttet seg at et forholdsvis vidt tilbud om sluttvederlag ved å si opp, selv om deres funksjon skulle videreføres. Resultatet så langt er blitt en styrket beman- ning på høyt faglig nivå hvor den tunge kom- petanse fra tidligere er beholdt og supplert med ny kompetanse utenfra. Grunnlaget for å oppnå bedre resultater med mindre samlet ressursbruk skulle dermed være meget godt. 7. Reduserte kostnader Før omorganiseringen av virksomheten hadde forbundet et samlet utgiftsbudsjett på vel 80 mill. kr. Strategiprogrammet forutsetter en direkte besparelse på 10 mill. kr., hvorav den ene halvpart kan henføres til lavere adminis- trasjonskostnader og den andre til reduserte tiltak i felles regi. I tillegg er det forutsatt at fellesbidrag til eksterne organisasjoner som f.eks. Trygg Tra- fikk og Norsk Brannvernforening i løpet av en treårsperiode skal søkes avløst av sel- skapsvise bidrag knyttet til konkrete prosjek- ter og samarbeidstiltak. Også i Forbrukernes Forsikringskontor foregår det en utredning med sikte på av avløse felles bidrag med individuell finansiering etter kriterier som er under vurdering. Dersom denne omleggin- gen gjennomføres fullt ut vil ytterligere 20 mill. kr. gå ut av forbundets budsjett. Av de gjenstående 50 mill. kr. er det anslått at omkring halvparten kan henføres til den egentlige næringsorganisasjonen, dvs den virksomhet som er sammenlignbar med andre næringer, f.eks. bankenes organisasjon. På tilsvarende måte kan vel halvparten av de ansatte sies å arbeide innenfor næringspoli- tikk og samfunnskontakt, inkludert andel av administrative fellestjenester. 8. Forenklet styringsstruktur I strategiprogrammet er det lagt stor vekt på å forenkle styringsstrukturen, både ved å redu- sere antall komitéer og fagutvalg, og ved å legge opp til en mer oversiktlig og enhetlig 43 kringsnæring. Bl.a. har det vært et selvsten- dig mål å redusere omfanget av kontakt og samarbeid selskapsrepresentanter imellom slik at dette ikke forhindrer økt konkurranse i markedet til beste for kundene. Skissen nedenfor gir en oversikt over den nye styringsstrukturen. Det er opprettet tre nye bransjeutvalg (som i noen grad erstatter tidligere utvalg), et for liv, et for skade og et for kapitalforvaltning. I disse utvalgene skal beslutningsstruktur. Det er utarbeidet stram- me retningslinjer for alle utvalg, både m.h.t. ansvarsforhold, arbeidsoppgaver og møtehyp- pighet. Første fase i denne prosessen var å nedleg- ge samtlige eksisterende komitéer og utvalg. Komitéstrukturen var blitt meget omfattende, og reflekterte et helt annet omfang av bransje- samarbeid enn det som er ønskelig og nød- vendig i dagens konkurranseintensive forsi- Årsmöte Styre Adm.dir. Nær.pol.avd. Info og Samfunns- kontakt Prosjekt- og drifts.avd. Styringsgrupper Statistikk/EDB Bilskade Restverdi FG-Brann FG-Innbrudd Helsenemnd Nær.pol. kontaktutvalg Ressursutvalg Aktuar Liv Aktuar Skade Personskade Svindel og kriminalitet Aktsomhet Kredittforsikring Styringsstruktur Bransjeutvalg Liv Skade Kapitalforvaltning 44 i prinsippet sitte bransjeledere i selskapene, med mindre dette er konsernsjef selv som har plass i styret. Bransjeutvalgene har følgelig mandat som tilsier at de kan ta beslutninger i næringspolitiske spørsmål som binder sel- skapene, i den grad ikke styret selv ønsker å foreta en endelig behandling. For bransje- utvalg skade er det spesielt viktig at budsjett- beslutninger vedr. ulike fellesoppgaver og prosjekter i felles regi som hovedregel fattes her. Næringspolitisk kontaktutvalg represente- rer en nyskapning og er sammensatt av res- surspersoner i selskapene med nær tilknyting til konsernsjef. Adm. direktør i forbundet er leder av utvalget. Næringspolitisk kontakt- utvalg har utelukkende en rådgivende funk- sjon og medlemmene skal fungere som kon- taktpersoner i selskapene, både for formid- ling av informasjon og for koordinering av eventuelle tiltak innenfor næringspolitikk og samfunnskontakt som innbyr til samordnet innsats både fra selskapene og forbund. Ut- valget har derfor en langt mindre formell arbeids- og organisasjonsform enn bransje- utvalgene. Styret er utvidet fra 7 til 9 medlemmer. Hensikten har vært å få en tilstrekkelig bred representasjon blant medlemmene slik at in- formasjonslinjer forenkles og beslutninger forankres best mulig. Både i denne sammenheng, i spørsmål om prioriterte arbeidsoppgaver og i kostnadsfor- delingen selskapene imellom har det vært et sentralt mål å legge forholdene til rette for medlemskap, også for de mindre selskapene. Norges Forsikringsforbund har i dag om- kring 55 medlemmer. Av selskaper som ikke har funnet å ville være medlem kan nevnes Norske Liv (nå en del av Kredittkassen, lan- dets nest største bankkonsern) og David (eiet av en gruppe sparebanker). Forøvrig er nær samtlige forsikringsselska- per på det landbaserte markedet medlemmer herunder de utenlandske med hovedkontor i andre land, men med ulike former for repre- sentasjon i Norge.