Marknadens tvådelade krav på affärsstrategin

40 NFT 1/1993 Marknadens tvådelade krav på affärsstrategin av Johan Stein, lärare och forskare vid Handelshögskolan i Stockholm Under senare år har vi inom en rad branscher kunnat konstatera en tilltagande strukturomvandling. En ökad rörlighet över såväl nationsgränser som traditionella industrigränser är något av det mest utmärkande i denna omvandlingsprocess. Vidare har fusioner, före- tagsuppköp samt allianser kommit att bidraga till en ökad koncentration på ett flertal marknader. Det är i skenet av denna turbulens och föränderlighet som före- liggande artikel övergripligt vill visa på delar av den debatt som förts inom strategiforskningen vid högskolor och universitet såväl i Sverige som internationellt. Johan Stein Den klassiska synen på strategi, som var för- härskande under 60-talet och i början av 70- talet, brukar benämnas ”struktur”-skolan. Ett företags strategi betraktas här som en plan vilken formuleras utifrån omvärldsanalyser. Något förenklat uttryckt är det ledningens uppgift att formulera planen för att därefter använda organisationsstrukturen för imple- mentering. En organisations struktur skall följ- aktligen idealt sett utgöra en blåkopia av om- världens krav och förväntningar. Denna något förenklade bild av verklig- heten som utmärker ”struktur”-synsättet ifrågasattes av forskare som via sina studier kom att betona den komplexitet som är förknip- pad med strategiarbete i företag. Den så kalla- de ”process”-skolan växte fram. En strategi liknas här vid ett slags logik eller kontinuitet av beslut och handlingar över tiden. Till skillnad från tidigare perspektiv är denna logik en mix av såväl planerat som icke-planerat agerande. Att skilja mellan formulering och implemente- ring av beslut blir komplicerat, då det inte behöver finnas något klart uppdelat tidsför- hållande mellan dessa aktiviteter. För att möjliggöra en styrning av även det icke-planerade handlandet, lyfts behovet fram av att formulera och klargöra ”visioner”. Vis- serligen kan en vision liknas vid en plan i det att syftet är att styra och koordinera verksam- heten mot vissa framtida mål. Den avgörande skillnaden mellan en plan och en vision är emellertid att visionen mer har naturen av en tankestruktur. Visionen används som ett do- minerande syn- och tänkesätt som implemen- teras med hjälp av en förankring i normer och värderingar i företagen; dvs i ”kulturen”. Den- na indirekta styrform skiljer sig följaktligen från planen som ju är förknippad med direkta, i organisationsstrukturen förankrade, styrru- tiner. Resultatet är att visionen lämnar ett vida- re tolkningsutrymme för den enskilda perso- nen och därmed en större handlingsfrihet än i fallet med en plan. Behovet av att lösa icke- planerat handlande, givet omvärldens förän- derlighet, möjliggörs därmed indirekt i det att 41 visionen ger vissa ramar för organisations- medlemmarnas agerande. Omvärldens krav på föränderlighet kommer härvid att förankras i såväl strukturen som i kulturen. Gemensamt för visionen och planen är att båda perspektiven ger en något förenklad bild av att vi på förhand kan formulera något som därefter kan implementeras. Ur ett lednings- perspektiv är dock denna syn en förutsättning för att möjliggöra en styrning av verksamhe- ten. Den strategi som klarar av att fokusera alla beslut och agerande mot vissa mål bör betrak- tas som en utopi. Men vilken teoretisk skola skall vi då rådfråga i skenet av att en organisa- tion måste kunna vara föränderlig och anpass- ningsbar till de krav som kunder och andra intressenter ställer? Detta gäller såväl kravet på en: a) ”yttre effektivitet” — dvs anpass- ningsförmågan i förhållande till omgivningen (att göra rätt saker), b) ”inre effektivitet” — dvs nyttjandegraden av givna resurser (att göra saker rätt). Det råder knappast någon tvekan om att morgondagens företag måste klara av att möta båda dessa krav. En generell vägledning är att behovet av väldefinierade och statiska rutiner fungerar bäst i delar av organisationen som är minst utsatta för föränderlighet. De mer indirekt och löst formulerade rutinerna bör gälla för de delar av organisationen som mest möter omvärl- dens behov av föränderlighet. Detta får till följd att organisationen bör arbeta utifrån pa- rallella organisationsstrukturer där det finns en underliggande basstruktur som kombine- ras med en eller ett flertal projektor- ganisation(er). Detta kan liknas vid modul- tillverkning inom industrin. Har vi för avsikt att bygga exempelvis dammsugare eller lastbilar ser vi till att betona en inre effektivitet i produk- tionen av vissa komponenter eller moduler. Den yttre effektiviteten löses därmed genom att kombinera dessa komponenter och modu- ler utifrån kundernas önskemål. En ”kund- orienterad” struktur innebär härvid att låga kostnader ses som en del av marknadens krav, och inte som något substitut till så kallade ”differentieringsstrategier”. Givet den pågå- ende strukturomvandlingen blir det endast en ”flexibel lågkostnadsstrategi” som kan garan- tera långsiktig konkurrenskraft. Att lyfta fram den yttre effektiviteten — ”differentierings- strategi” — på bekostnad av den inre genom att anpassa hela organisationen till behovet av flexibilitet, via exempelvis en renodlad matris- struktur, kan därmed betraktas som riskabelt. En fokusering på inre effektivitet — ”lågkost- nadsstrategi” — kan å andra sidan leda till att man blir bäst på att producera något som ingen efterfrågar, vilket exempelvis drabbade T-For- den, Facits manuella kontorsmaskiner och den då östtyska bilen Trabant. De olika strategiva- len kan illustreras med följande figur: I förverkligandet av den flexibla låg- kostnadsstrategin bör resonemangen kring parallella organisationer kompletteras med frå- gan om kompetens. Detta centrala begrepp Inre effektivitet Differentierings- strategi Inflexibel hög- kostnadsstrategi Flexibel låg- kostnadsstrategi Lågkostnads- strategi Låg Hög Låg Hög Yttre effektivitet 42 berör företags rutiner som följer av organi- sationsstrukturen. Att identifiera en organi- sations olika kompetenser är ett viktigt analys- verktyg vid bedömningen av den inre och yttre effektiviteten. Exempelvis kan man ta hjälp av aktivitetsbaserad redovisning för att erhålla en bedömning av den inre effektiviteten uti- från definierade kompetenser. Över tiden blir det möjligt att följa den ”inlärningskurva” eller kostnadsreducering som följer av införandet av vissa rutiner. Ett annat sätt att betona den inre effektiviteten är att bygga in självkon- trollerande rutiner ”horisontellt” i organisationsstrukturen, vilket minskar beho- vet av de traditionella ”vertikala” kontroll- funktionerna som följer av en hierarki. Vid exempelvis ABB har denna betoning på hori- sontell självreglering varit en viktig del i att korta ned ledtiderna i det så kallade T-50- projektet. Sammanfattningsvis innebär det strategis- ka arbetet en rad centrala ställningstaganden givet det tvådelade kravet på såväl inre som yttre effektivitet. Härvid ställer det förstnämnda kravet en betoning på strukturer med fasta rutiner och ett begränsat handlings- och tolk- ningsutrymme för den enskilde medlemmen av en organisation. En uppmärksammad paradox i detta sammanhang är att ett bolags ”kärnkom- petens”, på vilken konkurrensfördelarna his- toriskt baseras, samtidigt utgör kanske den starkaste potentiella trögheten till förändring. Att gå ifrån ett framgångsrecept som är starkt förankrat i såväl strukturen som i kulturen förefaller extra svårt. Det gäller därmed att vara uppmärksam på att de ”hårda” strukturerna aldrig får skapa en insiktströghet där det do- minerande syn- och tänkesättet filtrerar om- världens signaler till att enbart bekräfta desam- ma. Inte heller får de fasta rutinerna skapa en alltför stor handlingströghet i det att ledtider- na för att byta eller förändra existerande rutiner är alltför långsamma. Ett företag måste därför också klara av att samtidigt bemöta omvärldens krav och förväntningar genom att möjliggöra mer ”flexibla” strukturer. En potentiell lösning, som inte minst förespråkas i Japan, är således att skapa parallella organisationsstrukturer inom samma bolag. Tiden för den övergripan- de strukturen som inbegriper allt och alla bör därvid ifrågasättas. Detta gäller såväl industri- som tjänsteföretag.

BilagaStorlek
92.26 KB