Innovation i forsikringsbranchen

253 Innovation i forsikringsbranchenNFT 3/2006 Innovation i forsikring Forsikringsbranchens „geografiske“ grænser er gennem de seneste tyve år langsomt men sikkert blevet opløst, og branchen har ofte ageret foregangsbranche for internationalise- ringen. Reduktion af barrierer er en væsentlig årsag til bølgen af fusioner og opkøb, der skyllede ind over Norden og Europa i slutnin- gen af 1990‘erne. Disse strukturelle ændringer er sket samti- dig med, at investorernes krav til såvel vækst som værdiskabelse er skærpet markant. Konsolideringen har grundlæggende æn- dret industristrukturen og derved konkurren- cesituationen på det danske forsikringsmar- ked. Den nordiske fusionsbølge har skabt en Innovation i forsikringsbranchen af Olaf Valentin Kjær og Mikkel Bønnelycke høj koncentration i forsikringsbranchen, hvor de fire største spillere i Danmark kontrollerer 60 procent af markedet1. Mulighederne for vækst gennem fusioner og opkøb er blevet stadig mere begrænsede, hvorfor virksomhe- derne i stigende grad vender blikket ind. Inno- vation og udvikling af nye forretningsmodel- ler er derfor kommet i fokus, når der skal skabes vækst. Innovation er således kommet på dagsorde- nen: „Every unit of the business should have clear responsibility and definite goals for innovation.” – Peter Drucker, The Practice of Management, 1954. Innovation og udvikling af nye forretningsmodeller er kommet i fokus, når der skal skabes vækst. Virksom- hedernes omkostninger forbundet med at bringe nye produkter på markedet er fordoblet i løbet af de seneste ti år. Ikke desto mindre viser det sig, at mellem 60 og 80 procent af nye produkter er fejlskud – er det et resultat af manglende styring af innovationsprocessen? Denne artikel diskuterer, hvorfor innovation i forsikringsbranchen er påkrævet for at skabe vækst, eksempler på ekstern „bedste praksis“ samt vigtige succesfaktorer i styringen af innovationsprocessen. Endelig opstiller artiklen en model for, hvordan innovationsprocessen kan styres fra idé til imple- mentering. Olaf Valentin Kjær er director og Mikkel Bønnelycke er konsulent hos Deloitte Business Consulting. Olaf Valentin Kjær okjaer@deloitte.dk Mikkel Bønnelycke mboennelycke@deloitte.dk 254 Innovation i forsikringsbranchen Den danske forsikringsbranche Flere af de dominerende aktører i den danske forsikringsbranche har i kølvandet på fusions- bølgen været fokuseret på de store integra- tionsopgaver. Her har den teknologiske ud- vikling åbnet helt nye muligheder, som både har smidiggjort integrationsprocesserne og skabt en øget kompleksitet. Teknologien har eksempelvis åbnet muligheder for proces- innovation som outsourcing og offshoring. Disse begreber er efterhånden blevet almin- delige på danske direktionsgange. Men på trods af konsolidering, globalise- ring og den hastige teknologiske udvikling er den danske forsikringsbranche karakteriseret ved en stabilitet, relancering af vækstagenda- en og øget fokus på organisk vækst samt innovation. • Stabilitet: Forsikringsbranchen har de sene- re år oplevet stabil vækst og god ind- tjeningsudvikling. Virksomhederne er vok- set stabilt og lønsomt blandt andet baseret på en gennemsnitlig årlig vækst i præmie- indtægter på 8,2 procent2 i perioden 2000 til 2004. • Relancering af vækstagenda: Fokus er igen flyttet fra bundlinjen til toplinjen3. Forsik- ringsbranchen har forbedret lønsomheden, og Combined Ratios er forbedret over hele linjen4. Hvor der tidligere har været et skarpt øje på omkostningerne, fokuserer topche- ferne i de finansielle virksomheder i disse år også på vækst som middel til værdiskabelse. • Fokus på organisk vækst: Fremtidig vækst vil i høj grad skulle genereres organisk. Analyser af de globale finansielle markeder viser, at selv om der fortsat er fokus på vækst gennem fusioner og opkøb, priorite- rer virksomhederne i stigende grad orga- nisk vækst højt5. • Innovation på dagsordenen: Der må for- ventes en betydelig investering i innovative tiltag. Den danske forsikringsbranche har længe været inde i en god udvikling, og aktørerne har de senere år været „Fat and Happy“. Meget få brancher har i virkeligheden udvist samme stabilitet som forsikringsbranchen – måske med undtagelse af fiskeri, landbrug og musik. Innovation i forsikringsbranchen hidtil Innovation i forsikringsbranchen har været præget af begrænsede justeringer og produkt- forbedringer primært for at dække specifikke ændringer i markedsbehov og ny lovgivning. • Branchen startede med at forsikre besiddel- ser som skibe og ejendomme (de største værdier på det tidspunkt). • Først meget senere blev mennesker så vær- difulde, at de også blev omfattet af forsik- ringer gennem livs- og ulykkespolicer. • Senest er „risikoen“ for at leve længe nu blevet et forsikringsobjekt gennem pensio- ner. På trods af justeringer og produktforbedringer er teknologien bag forsikringsprodukterne og branchens grundlæggende forretningsmodel i stor udstrækning uforandret gennem århund- reder. Teknologi og forretningsmodel er sam- tidig den innovationsfaktor, som virksom- hederne har bedst mulighed for at kontrollere6. Boks 1: Fusioner i den europæiske finansielle sektor Mellem 1999 og 2004 udgjorde fusioner og opkøb i den europæiske finansielle sektor 30 procent af alle globale fusioner og opkøb i denne sektor, svarende til handler for 109 milliarder euro („Cross- border consolidation in the EU financial sector“, EU Kommissionen, oktober 2005). 255 Innovation i forsikringsbranchen Pengeinstitutterne ændrer forret- ningsområder gennem innovation Modsat forsikringsbranchen har pengeinsti- tutterne i stor udstrækning formået at udvikle nye produkter og services. Pengeinstitutterne har eksempelvis på relativt kort tid ændret betalingsformidling fundamentalt – fra kon- tanter og checks over betalingskort og dan- kort til net- og mobilbetalinger. På samme vis har pengeinstitutterne gen- nem teknologisk drevet proces- og service- innovation udviklet kundebetjening fra per- sonlig betjening til at yde betjening over tele- fon, telebank, onlinebank og netbank. Forsikringsbranchen har hidtil i høj grad fokuseret på begrænset produktudvikling, hvorfor der er risiko for, at de nye produkter ligner de eksisterende og derved er enkle at kopiere som eksempelvis produktforsikring, hospitalsforsikring, kritisk sygdom, lønfor- sikring og tab på fast ejendom. Deloittes analyse af den globale finans- sektor viser, at kunderne ikke har særskilt interesse for nye produkter. Derimod efter- spørger kunderne først og fremmest positiv service, at blive værdsat som kunde samt bekvemmelighed og brugervenlighed. Procesinnovation er vanskeligere at kopiere, men forsikringsselskaberne har ikke haft sam- me fokus på fornyelse af processer og services som af produkter. De senere års væsentligste tiltag inden for procesinnovation omfatter Autohjælp, Lånebil, Skadebehandling via in- ternettet, Call Center og Scalepoint. Procesinnovation betyder typisk mere kom- plekse innovationsprojekter, som ofte fravæl- ges på grund af den større risiko og manglende udviklingskompetence. Den gode og onde innovationscirkel Virksomheder, der ønsker at opnå organisk vækst baseret på innovation, bør vælge inno- vationsstrategi med omhu og allokere de nød- vendige ressourcer til at understøtte innova- tionsprocessen. Boks 2: Omkostningen ved innovation Analyser viser, at omkostningerne forbundet med at bringe nye produkter på markedet er fordoblet i løbet af de seneste ti år, og at mellem 60 og 80 procent af nye produkter er fejlskud („Glittering Prize – How Financial Institutions Can Drive Growth through Process and Service Innovation“, Deloitte Research). Øget kompleksitet i organisationen Lavere volumen og lavere salg pr. FTE Mere komplekse produkter Længere salgs- cyklus og højere uddannelses- omkostninger Færre produkter pr. kunde Øgede priser for at vedligeholde margin Den onde cirkel Øget operationel effektivitet Højere volumen og større salg pr. FTE Simplere, konsekvente kunderettede processer Kortere salgs- cyklus og lavere uddannelses- omkostninger Fastholdelse af kunder Øget indtjening pr. kunde Lavere priser til at drive højere margin Den gode cirkel 256 Innovation i forsikringsbranchen En snæver opfattelse af innovation er årsag til, at innovationsprojekter ofte ender i den onde cirkel, hvor nye idéer komplicerer for- retningssystemet i stedet for at berige det; Gennem produkt-orienteret innovation ud- vikles produkter, der i kraft af høje udvik- lingsomkostninger og høj kompleksitet påvir- ker profitabiliteten negativt. Det bunder dels i kundernes manglende forståelse af produktet, og dels i de relaterede systemer og processer, der i kraft af deres kompleksitet bliver en hæmsko for organisationen. Særligt i forsik- ringsbranchen har implementeringen af en række nye systemer og processer faktisk ofte medvirket til at reducere virksomhedens evne til hurtig omstilling. I forsøg på at genvinde kunder og profitabilitet udvikles efterfølgen- de nye produkter og systemer, der blot for- værrer situationen. Dette er typiske karakteri- stika for den onde innovationscirkel. Den gode innovationscirkel er derimod kendetegnet ved en mere helhedsorienteret tilgang til innovation. Styring af innovation skal opfattes bredere, idet den både omfatter nye produkter, som indgår i virksomhedens forretningsplaner, og nye processer og meto- der, som skal realisere produktudviklingen. Styring af innovation begrænser risikoen En succesfuld styring af innovationsproces- sen kræver mangeartede kompetencer i form af ledelsesfokus, idéudvikling, markeds- indsigt, forsikringsforståelse, projektledelse, overvågning af Return on Investment samt opfølgning. De elementer, der tilsammen danner grundlaget for at etablere en vækst- skabende innovationsproces, er skitseret i fi- guren på næste sida. Idéskabelse Innovation sidestilles ofte med kreativitet og nye idéer. I langt de fleste tilfælde er det imidlertid ikke omfanget af nye idéer, der er problemet, men i langt højere grad virksom- hedens evne til at udvikle og kapitalisere idéerne. For eksempel er det en god idé at samle idéer til nye produkter, services og processer i en pulje for herefter at prioritere, videreudvikle og konkretisere de bæredygtige idéer. Boks 3: Fornyelse eller „Business as Usual”? Ambitiøse innovationsprojekter fravælges ofte pga. den større risiko og manglende udviklings- kompetence. 257 Innovation i forsikringsbranchen Analyse Analysefasen er essentiel for fastlæggelsen af produktets idé og indhold samt værdi for henholdsvis forsikringstager og forsikrings- leverandør. Det er i denne fase, at produktets eksistensberettigelse i markedet defineres ved hjælp af markedsanalyser samt kortlægning af konkurrenternes strategier og aktiviteter. Manglende markedsindsigt og analyse er ofte årsag til, at den gode innovationscirkel brydes. Opstilling af forretningsmodeller En organisations eksisterende strukturer, kul- tur og tilgang til innovation er ofte en af de største barrierer for at etablere en effektiv innovationsproces. Virksomheden bør skabe et sundt innovationsmiljø og en kultur, der stimulerer idéskabelse. Dette kræver ledel- sesmæssig opbakning og engagement samt en velunderstøttet og klart beskrevet proces. Måling af præstation og belønning af bidrag til innovation er i denne sammenhæng også vigtigt. I forhold til udviklingen af nye pro- dukter, services og processer bør der i proces- sen foretages en analyse af de organisatoriske konsekvenser og en grundig vurdering af ind- tjeningspotentiale og omkostninger. Det kan i den forbindelse overvejes at indgå joint vent- ures eller alliancer for at opnå kritisk masse. Formulering af cases Ved at formulere produktcases sikrer virk- somheden produktets bæredygtighed. Dette indebærer identifikation af omkostninger ved lancering og drift af produktet, vurdering af de kvalitative aspekter af produktet samt den endelige opstilling af en produktcase med kvantitative og kvalitative parametre. Implementering Innovation kræver stærk projektledelse og indgående forsikringsforståelse – en kombi- nation, som meget få har. Finansielle virk- somheders værdiskabelse er i høj grad be- stemt af deres evne til at tilpasse sig dynamiske omgivelser. De senere års udvikling har der- for gjort det mere nødvendigt end nogensinde at tilpasse og forberede organisationerne til forandring. Derfor orienteres virksomheder i stigende grad mod projektorganisering, pro- jektstyring og projektansættelser. I forhold til at sikre en god innovationsproces er det også vigtigt at etablere en effektiv projektorganisa- tion, udarbejde en projektplan og et projekt- budget samt udforme de organisatoriske for- udsætninger for produktlanceringen. Monitorering Endelig bør der foretages en systematisk op- følgning og monitorering af implemente- Idéskabelse Kontinuerlig ledelse og kulturel forandring Markeds- analyser Business Case Modning og kommercialisering af koncepter Projekt- udvikling Finansiering og implementering Monitorering Innovationsprocessens elementer 258 Innovation i forsikringsbranchen ringen. Dette kan eksempelvis gøres ved at måle den potentielle salgs- eller prisforøgelse og identificere omkostningsbesparelser eller operationelle forbedringer. I forhold til exitf- asen bør virksomheden sikre et ansvarligt lederskab. Det er i denne fase vigtigt at måle Return on Investment af porteføljen og nøje overveje timing af exit. Innovationsprocessen består således af man- ge elementer, der på tværs af organisationen bidrager til innovationsprocessen. Virksom- heden opnår dog først en succesrig innova- tionsproces, når den etablerer og gennemfører hele processen end-to-end og opbygger en innovationsfremmende virksomhedskultur. „Innovation never stops, the minute you think you have it right, you are finished“, Vernon Hill, CEO, Commerce Bancorp, 2004 Noter 1 Finanstilsynet: „Markedsudvikling 2004 for skadesforsikringsselskaber“. 2 Finanstilsynet: „Markedsudvikling 2004 for skadesforsikringsselskaber“, Opgørelsen af præ- mieindtægter er baseret på indberetninger fra de institutter, der var på markedet i årene 2000- 2004. 3 „Glittering Prize – How Financial Institutions Can Drive Growth through Process and Service Innovation“, Deloitte Research. 4 Finanstilsynet, Insurance Information Institute samt årsrapporter for Topdanmark, Tryg, Codan og Alm. Brand, 5 „Glittering Prize – How Financial Institutions Can Drive Growth through Process and Service Innovation“, Deloitte Research, 6 Det skal her bemærkes, at teknologisk succes ofte afhænger mere af evnen til implementering end selve teknologien. Referencer Mastering Innovation – Exploiting Ideas for Pro- fitable Growth, Deloitte Research, New York, 2004. Unlocking the Value of Globalisation – Profiting from Continuous Optimisation, Deloitte Re- search, New York, 2005. Global Manufacturing 100, Deloitte Research/ CSFB HOLT Value Associates, New York, 2002. Cross-border consolidation in the EU financial sector, EU Kommissionen, oktober 2005. Finansiel Stabilitet 2003, Danmarks Nationalbank, 2003. Markedsudvikling 2004 for skadesforsikringssel- skaber, Finanstilsynet. Annual Report on the global financial services, Mercer Oliver Wyman, 2005. Myth vs. Reality in Financial Services – What Your Customers Really Want, Deloitte Research. Deloitte M&A survey, Deloitte Research/DC ana- lysis, 2000.