Anvendelse af seniorarbejdskraft

129 NFT 2/1994 Anvendelse af seniorarbejdskraft af Søren Steen-Jensen* Artiklen redegør for de udfordringer, som den demogra- fiske udvikling åbner for. I de seneste år har en række offentlige og private virksomheder i en lang række tilfæl- de afskediget ældre/seniormedarbejdere. Forfatterens forskning samt forsøg fra udlandet viser, at det ofte er en forfejlet strategi. Anvendelse af seniorarbejdskraft er både produktivt og i høj grad vigtigt, især i betragtning af, at det ikke kun er medarbejderne, der bliver ældre, det gør kunderne også, hvilket stiller nye krav til produktudvik- ling, service og markedsføring. Her spiller seniormedar- bejdere en centralt rolle. Artiklen omtaler kort forfatterens prisopgave omkring kompetenceudvikling af seniorarbejdskraft, ligesom for- fatteren redegør for de bemærkelsesværdige resultater en engelsk virksomhed har opnået med rekruttering af seniormedarbejdere over 50 år. Artiklen giver en kort omtale af forfatterens forskningsforsøg i Danmark med kompetenceudvikling af seniormedarbejdere i to kommuner og to virksomheder. Både de engelske og danske forsøg viser, at der ligger væsentlige uudnyttede ressourcer gemt i seniormedarbejdere — ressourcer som burde anvendes i udvikling af nye produkter, nye servicetiltag, nye markedsføringsmetoder overfor den stærkt voksende, købedygtige gruppe af ”seniorkunder”. Mange virksomhe- der indenfor den finansielle sektor (herunder forsikringsselskaber) har de sidste par år afskediget mange seniorer, og denne strategi kunne gå hen og blive fatal i den fremtidige betjening af den stadig stigende aldring i kunde-gruppen! Mon ikke seniorer er bedre til at servicere og udvikle seniorer? Den demografiske udfordring åbner nye muligheder *) Det danske Finansministeriums Omstillingsfond udskrev i 1993 en priskonkurrence om kompetence- udvikling, dvs. udvikling af personale til fremtidens krav. Med prisopgaven ”Anvendelse af seniorarbejds- kraft” vandt Søren Steen-Jensen 1. præmien på kr. 45.000. Forfatteren er selvstændig udviklingskonsulent og projektleder på forsknings- og udviklingsprojektet ”Se- niorer og fremtidens arbejdsmarked”. Projektet er inspire- ret af engelske og amerikanske forsøg og gennemføres i Ballerup Kommune, Nakskov Kommune, Dow Dan- mark A/S og KTAS. Projektet finansieres af bl.a. Arbejds- ministeriet, AP Pension, PFA Pension og HK’s udviklings- fond samt Hafnia Fonden. Den tidligere stabilitet i samfundet og på mar- kederne er forsvundet. Hver eneste dag tving- es vi til at tage stilling til nye ting, at tilpasse os ændringer, der kommer hurtigere og hurtigere. Konsekvenserne bliver mere og mere uforud- sigelige. Både virksomheder, samfundet og enkeltpersoner lever under et konstant krav om tilpasning. Søren Steen-Jensen 130 Efterhånden som udviklingen accelererer, vil stadig flere virksomheder blive fanget med bukserne nede! Med utilstrækkelige, kvalifi- cerede menneskelige ressourcer til at kunne indfri kravene til at fastholde virksomhedens position i ”fremtiden”. Denne situation skyl- des ikke mangel på teknologi og moderne produktionsmetoder. Den skyldes samfun- dets og arbejdsmarkedets aldring! Og den skyldes også ofte, at virksomhederne glem- mer, at det ikke kun er medarbejderne, der bliver ældre, det gør kunderne også! Det gråhårede arbejdsmarked Siden undertegnelsen af Rom-traktaten i 1957 er den befolkningsmæssige sammensætning i Europa ændret dramatisk. Denne udvikling vil få store konsekvenser for personaleplanlæg- ningen og uddannelsen i mange virksomhe- der. Konsekvenser som vil påvirke virksomhe- den langt ind i det næste århundrede.Vi står overfor en befolkningsudvikling og sammen- sætning, som vi aldrig tidligere har set. Vi oplever et kraftigt fald i antallet af unge, der kommer ud på arbejdsmarkedet. Samtidig op- lever vi en stærk stigende tendens til, at flere og flere vælger at forlade arbejdsmarkedet i en stadig tidligere alder. Der sker en stærk stigen- de aldring af den eksisterende arbejdsstyrke. Krav om fornyelse Den igangværende fornyelse af de offentlige institutioner samt private virksomheder vil stille helt andre krav til såvel ledere som med- arbejdernes kompetence. Denne nyudvikling af kompetence skal in- troduceres og udvikles i en brydningstid, hvor offentlige og private virksomheder står midt mellem fortidens konsekvenser og fremtidens behov. På den ene side er mange virksomheder aktuelt i en situation, hvor der er behov for at reducere personalet. På den anden side skal virksomhederne være i stand til at fastholde et fremtidsperspektiv, hvor den stigende aldring i arbejdsstyrken skal håndteres. Den stigende aldring af medarbejderstyrken betyder, at mange virksomheder ikke først og fremmest kan forny sig gennem udskiftning af medarbejderne. Det betyder, at vi må ændre vores holdning til udvikling af seniormedar- bejdere. Det betyder også, at seniormedarbejdere selv må ændre holdning og forventning til jobbet. Denne udvikling vil stille store krav til mange seniormedarbejderes mentale spænd- stighed. Trygheden i jobbet bliver uløseligt forbun- det med viljen til forandring, videreuddannel- se og udvikling. Det betyder, at alle involverede skal være parate til at acceptere nye roller indeholdende nye krav herunder at lære nyt, og ikke mindst at ændre utidssvarende holdninger, teknikker og fremgangsmåder. Prisopgaven bidrager med en række perso- nalepolitiske værktøjer til at forny kompeten- cen i den viden og erfaring, som seniormedar- bejdere besidder. Opgaven er opbygget såle- des, at den giver virksomhedens ledelse, med- arbejdere og medlemmer af samarbejdsudval- get konkrete arbejdsværktøjer til: At afdække behovet for ny kompetenceud- vikling. At skabe sammenhæng mellem seniormedar- bejdernes kompetence og virksomhedens frem- tidige mål. At afdække seniormedarbejderens fremtidige udviklingsbehov. At evaluere effekten af den nye kompeten- ceudvikling. Værktøjerne kan direkte anvendes af den enkelte virksomhed til at igangsætte den ud- viklingsproces, som et kompetenceudviklings- 131 projekt er. Kompetenceudvikling af seniorme- darbejdere skal bidrage til, at seniormedarbej- dere ikke mister lysten eller evnen til at gå på arbejde og dermed mister værdien som en effektiv og produktiv arbejdskraft. Samtidig skal udviklingen skabe nye hold- ninger i virksomhederne til arbejdslivet i sen- karrieren, en holdning som bidrager til, at seni- ormedarbejdernes ressourcer udvikles og ud- nyttes bedst muligt. Til gavn for begge parter. Én af forudsætningerne for et godt resultat er, at udviklingen skabes i et samarbejde mellem virksomhedens ledelse og medarbej- derne: Hvis seniorerne impliceres så meget som mu- ligt i den kommende kompetenceudvikling, vil de motiveres for også i fremtiden at anvende seniorudviklingsprogrammet. Manglende kompetenceudvikling af virk- somhedens seniormedarbejdere kan betyde et stort ressourcetab i form af manglende effek- tivitet og produktivitet. Denne udvikling kan illustreres ved følgende model: ”Bermudatrekanten” (den sorte trekant mel- lem mulig præstation og faktisk præstation i figur 1) er udtryk for, at seniormedarbejderes Figur 1 værktøjer, som hjælper ved implementeringen af de enkelte elementer i modellen (figur 2.), i det der i øvrigt henvises til prisopgaven7, som er udgivet af Finansministeriet. Forudsætninger for virksomhedens mål og kompetenceudvikling mulige arbejdspræstation risikerer at blive mindre. Trekantens størrelse og forløb af- hænger meget af den enkelte senior. Vi er alle forskellige, og vi udvikler os forskelligt med alderen. Men sandsynligheden for, at der op- står en Bermudatrekant i virksomheden er stor. I det efterfølgende vil vi diskutere enkelte forudsætninger og metoder samt fremlægge 132 rudsætninger opfyldt: 1. De toneangivende nøglepersoner i virksom- heden skal alle erkende behovet for ny kompe- tenceudvikling. Udviklingsprocessen (punkt 3 på omstående model) må ikke igangsættes, før dette behov er erkendt. Motivationen af nøglepersonerne (punkt 2 på figur 3.) skal være på plads. 2. Seniormedarbejderen skal have tillid til, at ledelsen magter at gennemføre processen. 3. Der skal være vilje og lyst til at forpligte sig, fordi udviklingsprocesser er ressourcekræven- de. Udviklingsprocesser kan ikke gennemføres på ”overskudstid”. De stigende krav til arbejdskraftens produk- tivitet, uddannelse og omstillingsevne i for- bindelse med ændrede produktionsmetoder betyder, at der fremadrettet må afsættes bety- Figur 2 En model for kompetenceudvikling Det er en forudsætning for udviklingen af seniormedarbejderens kompetence, at vi ved, hvordan virksomheden skal fungere i fremti- den (punkt 1 på figur 3.) og ikke mindst hvilke resultater, den skal skabe. Det betyder, at virksomhedens ledelse som et udgangspunkt må gøre sig klart, hvad det er for krav, den skal leve op til i fremtiden, herun- der krav fra en stadig aldrende kundegruppe. Så længe disse spørgsmål er ubesvaret kan der kun herske uvished og forvirring om, hvilken udviklingsretning virksomheden skal anlæg- ge. Dette udgangspunkt er en forudsætning for, at vi kan diskutere og fastlægge fremtidige resultatkrav og dermed diskutere og fastlæg- ge behovet for kompetenceudvikling. At ud- vikle ny kompetence er et socialt eksperiment. Et socialt eksperiment kræver en række fo- 133 Figur 3 delige ressourcer til efteruddannelse af senior- medarbejdere. En lang række undersøgelser viser klart, at det er forældelsens farer, der i høj grad er årsagen til, at seniorerne nogle gange ikke udviser et højt præstationsniveau. Seniorer kan være nøjagtigt lige så produktive og effek- tive som unge, når de sikres den nødvendige vedligeholdelse af færdigheder og viden, hvil- ket fremgår af efterfølgende eksempler fra en række seniorforsøg. Ansættelse af seniormedarbej- dere over 50 år er en god inves- tering — viser et engelsk forsøg Ansættelse af seniormedarbejdere over 50 år har givet nogle bemærkelsesværdige resulta- ter viser tre forsøg, som blev startet i 1988 af The Commonwealth Fund i USA. Forsøgene blev gennemført i to virksomheder i USA og én virksomhed i England. Forfatteren har fulgt disse forsøg siden star- ten og bl.a. besøgt den engelske virksomhed og interviewet personalet i seniorbutikken, samt besøgt University of Warwick, som har lavet Case Studiet 2 over forsøgsresultaterne i England. Baggrunden for projektet The Commonwealth Fund i New York startede i 1988 et flerårigt forsøgsprojekt ”The Ameri- cans over 55 at Work Program”. Formålet med forsøgene var: Increase opportunities for continued employ- ment for older workers who want to work. Motivate employers to find new ways to attract, retrain, motivate, reward, and retain seniors. Help educational institutions get into the business of providing continuous education and training to seniors who want to improve the value of their skills. 134 Forsøgene blev igangsat i de amerikanske virksomheder, Days Inns of America 3, som er USA’s tredje største hotelkæde med over 1.000 hoteller samt The Travelers Corporation, et stort rejsebureau. B & Q i England I England blev forsøget startet i B & Q, Eng- lands største detailkæde indenfor DIY (Do it yourself) ”gør det selv” (værktøj, haveudstyr, elartikler, boligindretning, maling og tapet, i alt ca. 30.000 forskellige varenumre). B & Q blev startet i 1969 i Southampton og voksede kraf- tigt op gennem 80-erne og har nu 282 butikker over hele England med 15.276 ansatte. Butik- kerne har åbent 12 timer om dagen fra 8 morgen til 8 aften, mandag til lørdag. Alle butikker er koblet sammen i et edb-netværk og alt registre- res og styres via edb-kasseterminaler. Aldersgennemsnittet i detailsektoren i Eng- land er typisk lavt, og de fleste butikker har en stor personaleomsætning. England har den samme demografiske ud- vikling på arbejdsmarkedet som i de nordiske lande. En udvikling, hvor der bliver færre unge og flere seniorer på arbejdsmarkedet. Den demografiske udvikling gav B & Q rekrutteringsproblemer i visse områder, idet man årligt rekrutterer ca. 400 unge i alderen 16—17 år. Derudover oplevede B & Q en meget høj personaleomsætning blandt perso- nalet i butikkerne. Markedsundersøgelser vis- te, at kunderne oplevede en dårlig kundebetje- ning i butikkerne, et dårligt produktkendskab blandt mange af butikspersonalet samt, at mange af de unge butiksansatte generelt hav- de et dårligt kendskab til ”gør det selv” områ- det. Rekruttering af seniorer over 50 år På denne baggrund valgte B & Q i 1988 at forsøge sig med en ny rekrutteringsstrategi, hvor man ville fokusere på gruppen af seniorer over 50 år, som i England udgør godt 30% af befolkningen. Denne strategi blev valgt af to grunde: 1. Den gav mulighed for at afprøve, om senior- medarbejdere kunne anvendes effektivt, især i B & Q’s forretninger. 2. Det gav B & Q en god PR-værdi, at de kunne kommunikere ud til omverdenen, at de var villige til at rekruttere seniorer. Der viste sig imidlertid hurtigt vanskelighe- der med at gennemføre den nye rekrutterings- strategi. De fleste butiksbestyrere i B & Q ligger i aldersgruppen 25—28 år, og de gav udtryk for følgende betænkeligheder ved den nye rekrutteringsstrategi: 1. Seniormedarbejdere kan ikke trænes i ny teknologi. 2. Seniormedarbejdere koster mere at have ansat end yngre. 3. Sygefraværet blandt seniormedarbejdere ville blive et problem. 4. Ville seniormedarbejdere være i stand til at udføre arbejdet, især det mere fysiske og det hurtige tempo? Myterne omkring seniormedarbejdere leve- de altså i bedste velgående i butikkerne. Seniorbutikken i Macclesfield Den nye rekrutteringsstrategi slog ikke igen- nem. B & Q’s ledelse besluttede derfor i 1989, at der skulle etableres en butik, udelukkende bemandet med medarbejdere over 50 år. Krav- ene til den nye ”seniorbutik” var: 1. At den lå i et område, hvor det ville være muligt at rekruttere seniorer. 2. At den lå i et område, hvor det ville være muligt at foretage sammenligninger med andre 135 tilsvarende butikker i B & Q. 3. Den lå i et område med en lav arbejdsløshed. Macclesfield opfyldte disse betingelser. Macclesfield ligger i County of Cheshire i nord-vest England. De 4 butikker, som skulle bruges til sammenligning med Macclesfield, blev udvalgt efter følgende kriterier: 1. De skulle ligge i områder med samme ar- bejdsløshed som i Macclesfield. 2. Alderssammensætningen af befolkningen skulle være den samme som i Macclesfield. 3. Butikkerne skulle have den samme omsæt- ningsstørrelse og et varesortiment som i Mac- clesfield. Butikken i Macclesfield blev bemandet efter samme retningslinier som alle øvrige butikker, og der blev stillet de samme krav til personalet, som i de øvrige butikker. Dog valgte ledelsen at finde en lidt ældre butiksbestyrer til Macclesfield end i de øvrige butikker, hvor gennemsnitsalderen på butiks- bestyrerne typisk lå mellem 25—28 år. Blandt sine butiksbestyrere lykkedes det B & Q at finde en ældre butiksbestyrer på 41 år! B & Q indrykkede annoncer i de lokale aviser og søgte derigennem seniormedarbejdere til de forskellige stillinger. Annoncerne startede alle med nedenstående indledning: WE’ER LOOKING FOR OLDER STAFF TO MAKE US A WISER STORE At B & Q, we don’t just take on school leavers. We appreciate how much mature staff can bring to B & Q in the way of practical skills and experience. From tips on DIY to gardening know-how, they can pass on the benefits of this experience to our customers. Der skulle i alt bruges 55 personer til at bemande butikken i Macclesfield, og der kom over 600 ansøgninger. B & Q var positivt overrasket over de mange kvalificerede an- søgninger. Ansøgerne gennemgik de samme interviews og tests, som anvendtes i de øvrige butikker. Gennemsnitsalderen blandt de 55 medarbejdere i Macclesfield lå i 1992, da for- fatteren besøgte butikken, på ca. 56 år og den ældste var 71 år! B & Q bruger 4 uger til at gennemføre et introduktionsprogram for nyansatte. Program- met omfatter uddannelse i varekundskab, ind- køb, lager- og butiksindretning, betjening af edb-kasseterminaler, brandberedskab, papir- rutiner, ansættelses- og uddannelsesmulighe- der, kundebetjening etc. I forbindelse med Macclesfield blev der afsat 8 uger til at gen- nemføre dette program med de samme in- struktører, som underviste de unge nyansatte. Resultaterne Universitet i Warwick fik til opgave at evaluere resultaterne i Macclesfield butikken med re- sultatet i de 4 andre butikker i B & Q. Selve evalueringen startede i 1989 og de efterfølgen- de resultater blev offentliggjort i 1991 2. Rapporten sammenfatter resultaterne af de to år således: 1. Macclesfield var 18 % mere profitabel end gennemsnittet af de 4 B & Q butikker, den blev sammenlignet med. 2. Personaleomsætningen i Macclesfield var næsten 6 gange lavere end gennemsnittet i de sammenlignelige butikker. 3. Ledelsen i Macclesfield fandt, at seniormed- arbejderne var mere fleksible og mere villige til at arbejde på tidspunkter, hvor der var spids- belastninger. 4. Senior medarbejderne i Macclesfield var 39% mindre syge end medarbejderne i de sam- menlignelige butikker. 5. Svindet i butikken i Macclesfield var mindre 136 end det halve af, hvad det var i de fire sammen- lignelige butikker. 6. Seniorerne behøvede ikke længere træning end de yngre i de andre butikker. 7. Markedsundersøgelser viste, at kunderne var mere tilfredse med service og rådgivning i Macclesfield. Disse resultater må nok vurderes med en vis forsigtighed. Det har ikke været muligt at vur- dere indflydelsen af den store opmærksom- hed, der har været rettet mod butikken i Mac- clesfield og dens seniormedarbejdere. B & Q sammenfattede selv resultaterne på en konfe- rence 6 således: ”The Macclesfield initiative, a trial store staffed entirely by workers aged 50+, has pro- ved to be an overwhelming succes. Since the store opened in october 1989, customer reac- tion to B & Q’s new approach to retailing has been one of praise — and a call for lots more of it! In commercial terms the store has surpassed its trading targets. The mature workforce has also had an effect on staff turnover and absen- teeisme, which is traditionally high in retailing, particulary where the majority of employees are younger people. The trial operation has now become an inte- grated part of B & Q’s employment policy. Two more stores have been designated ’over 50s’. Nationwide store vacancies are also open to the over 50s and a national advertising cam- paign has netted more than 7.000 hopefuls for future positions.” B & Q lærte af forsøgene, at senior medarbej- dere ikke har brug for mere træning end de yngre medarbejdere. Seniorerne lærer ny tek- nologi nøjagtig lige så hurtigt som yngre. Derimod måtte man stille større krav til in- struktørerne, som måtte uddannes bedre. De var vant til, at de unge stillede en lang række hvordan-spørgsmål. Hvordan gør vi det og hvordan gør vi det? Seniorerne stillede i stedet mange hvorfor-spørgsmål. Hvorfor skal vi gøre det sådan, hvorfor ikke sådan? B & Q var så tilfreds med resultaterne i Macclesfield, at det blev besluttet, at der skulle etableres yderligere to seniorbutikker. Samtidig blev det besluttet, at der fremover skulle rekrutteres langt flere seniorer til de øvrige butikker. Dette symboliserede, at B & Q var villige til at satse på denne aldersgruppe, selv om der var stærkt stigende arbejdsløshed og dermed rigelige muligheder for at ansætte yngre, som hidtil praktiseret. Et af de vigtigste resultater af Macclesfield forsøget var, at seniorerne viste, at de kunne styre en butik på nøjagtig samme måde som andre butikker, udelukkende bemandet med unge. Endda med langt bedre resultater. Disse resultater understøttes af de markeds- undersøgelser, som B & Q gennemførte for at undersøge kundernes tilfredshed med Mac- clesfield. Disse undersøgelser konkluderer: ”....that there is an acceptance of the ’older’ Shop Floor Assistant and negatives are virtu- ally non-exsistent. The positive message is of a friendly, pleasant service and first class shopping ambience. Although there is not necessarily a projection of greater expertise, there is a greater propensity among shoppers to be prepared to talk to the Assistants and in turn receive a positive and pleasant response” (BD Services 1990) Det er ikke kun medarbejderne, der bliver ældre — det gør kunderne også! PR-værdien af forsøget i Macclesfield har været overvældende. Der har været en meget stor pressedækning af forsøget. Det er faktisk første gang, at man har set stillingsannoncer, hvor der direkte blev søgt efter personer over 50 år. B & Q’s ledelse udtrykker selv, at man her har fået en goodwill blandt både medarbejdere og kunder, som selv den bedste markeds- føringskampagne ikke ville kunne skabe. Sam- tidig er man i B & Q blevet mere opmærksomme 137 på, at det ikke kun er medarbejderne der bliver ældre, det er også kunderne. Den ændring betyder, at produktudvikling, markedsføring, service etc. skal være anderledes i det nye demografiske marked! Udvikling af senior- medarbejdere over 50 år — et praktisk forsøg i Danmark Forfatteren er projektleder på et forsknings- og udviklingsprojekt, hvor der i lighed med de engelske forsøg gennemføres tilsvarende forsøg i to danske kommuner, Ballerup Kom- mune og Nakskov Kommune samt to virksom- heder, Dow Danmark A/S samt Ktas. Disse forsøg startede i maj 1992 og resultaterne of- fentliggøres i maj 1994. I det efterfølgende redegøres kort for de gennemførte aktiviteter i projektet. Aktiviteter I alle fire deltagende organisationer er der gennemført følgende planlagte aktiviteter: Afholdelse af informationsmøder for ledel- se, faglige organisationer, samarbejdsudvalg og åbne informationsmøder, hvor projektets formål og muligheder er blevet gennemgået og diskuteret. Udsendelse af skriftlig information omkring projektet, for der igennem at sikre, at informa- tionen nåede ud til alle berørte. Etablering af projektgrupper i kommunen/ virksomheden. Disse grupper består de fleste steder af ledelsesrepræsentanter samt repræ- sentanter fra de faglige organisationer. Pro- jektgruppernes formål er dels at sikre den aftal- te gennemførelse af projektet, dels at yde den nødvendige støtte og opbakning til de senior- grupper, som er gået i gang med forsøgene. Gennemførelse af interviewundersøgelse med 10 repræsentativt udvalgte seniormedar- bejdere i hver kommune/virksomhed med hen- blik på analyse af udviklingsønsker /mulighe- der. Gennemførelse af spørgeskemaundersøgel- se som omfattede alle ansatte i de udvalgte forsøgsområder, uanset alder. Der blev udsendt i alt 2.556 spørgeskemaer. Svarpro- centen har ligget mellem 45 og 70%, hvilket må siges at være meget tilfredsstillende. Det skal samtidig tages i betragtning, at der var tale om et meget omfattende spørgeskema på i alt 15 sider med mange spørgsmål. Spørgeskemaun- dersøgelsen giver projektet et meget omfat- tende og dækkende datamateriale. Udvælgelse af seniormedarbejdere til delta- gelse i forsøgsprojektet. I hver kommune/virksomhed blev der udsendt en tilmeldingsliste til alle i målgrup- pen (almindelige medarbejdere fra 50—65 år) Der blev lagt meget vægt på, at der var tale om frivillige deltagere, og at der kunne deltage i alt 15 personer i det videre praktiske forsøg. Afholdelse af seminar for deltagere i forsøgs- projektet. I forbindelse med projektet er der blevet udviklet en fremtidsmodel for seniorer. Formå- let med denne fremtidsmodel var: At inspirere deltagerne til at indgå aktivt i seniorprojektet. At sikre deltagernes erkendelse af reelle udviklingsmuligheder og personlige ønsker. At åbne den enkeltes vifte af fremtidige muligheder (”fremtidsvifte”). At give den enkelte deltager teknikker til personlig afklaring og personligt valg af frem- tid. At samle seminarets ideer i et katalog over de muligheder, kommunen/virksomheden har for at etablere seniorjobs eller på anden måde overskride eksisterende erfaringer. Etablering af forsøgsprojekt, hvor der blev etableret en række seniorgrupper i hver kom- 138 mune/virksomhed, som på baggrund af semi- narets resultater går hjem og arbejder videre med deres idéer og forsøgsvis igangsætter dem i praksis. Hvad arbejder forsøgets seniorer så med? På nuværende tidspunkt skal der ikke afrap- porteres i detaljer, hvad de enkelte seniorgrup- per arbejder med, og hvor langt de er kommet. Jeg vil dog her ganske kort og i stikordsform redegøre for nogle ganske få af de områder, som seniorgrupperne arbejder med. Af emner, der arbejdes med, kan nævnes: Etablere et idékatalog, som udleveres til alle seniorer: — hvordan matcher vi bedst muligt seniorers færdigheder, viden og ressourcer med kolle- gers og kunders behov? Udarbejde skitse til en individuel seniorkon- trakt: — hvordan laver vi en individuel aftale i/om de sidste 10—15 år på arbejdsmarkedet på bagg- rund af ovennævnte idékatalog over seniorers færdigheder, viden og ressourcer? Etablering af jobbank for seniorer: — hvilke jobs findes i virksomheden, som er specielt egnede til at udnytte seniorernes erfa- ringer og ressourcer? Både de engelske og danske forsøg viser, at der ligger væsentlige uudnyttede ressourcer gemt i seniormedarbejdere. Ressourcer som burde anvendes i udvikling af nye produkter, nye servicetiltag, nye markedsføringsmetoder overfor de stærkt voksende, købedygtige grup- per af ”seniorkunder”. Mange virksomheder indenfor den finansielle sektor (herunder fors- ikringsselskaber) har de sidste par år afskedi- get mange seniorer. Denne strategi kunne gå hen og blive fatal i den fremtidige betjening af en stadig stigende aldring i kundegruppen! Mon ikke seniorer er bedre til at servicere og udvikle seniorer? Litteratur 1. Cranfield College of Aeronautics: B & Q summary report, a positive approach to the ageing workforce the experience of older work- ers in B & Q. 1992. 2. Hogarth, Terence: Age Works a Case Study of B & Q’s use of Older Workers. University of Warwick, Institute for Employment Research. Coventry, UK 1991. 3. McNaugth, William; Barth, Michael C.: ”Are Older Workers ’Good Buys’? A Case Study of Days Inns of America”. Sloan Management Review/spring 1992. 4. The Commonwealth Fund: Case Studies at major corporations show why employing work- ers over 50 makes god business sense. New York, 1991. 5. The Commonwealth Fund: The Americans over 55 at Work Program. New York 1991. 6. Source: B & Q Parliamentary Update, Con- ference Edition 1991. 7. Steen-Jensen, S. (1993). Kompetenceudvik- ling — seniorarbejdskraft (1. præmie i priskon- kurrence udskrevet af Finansministeriets Om- stillingsfond). København: Finansministeriet Administrations- og Personale-departemen- tet. 8. Steen-Jensen, S. (1993). Næste bid hvordan man får mere ud af den 3. alder. København: AP Pension. 9. Steen-Jensen, S. (1993, September 1993). ”Seniorfilialer” — en god investering. Geron- tologi og Samfund, p. 52—54.