159 NFT 2/1998 1. Indledning Der findes i dag mange edb-systemer, der ikke benyttes eller ikke benyttes fuldt ud, da de ikke opfylder de krav, som brugerne har til edb-systemer. Dette skyldes ofte, at de systemudviklere, der har udviklet edb-systemerne ikke har for- stået, hvilke krav brugerne har haft til systemet, eller at brugerne bevidst eller ubevidst har ydet modstand mod de forandringer, som indførelsen af edb-systemer fremkalder. En af de primære grunde til, at systemudviklerne ikke forstår kravene til edb-systemer er, at de fremtidige brugere ikke er inddraget i syste- mudviklingsprojekter. Dette skyldes organi- sationernes syn på sig selv og deres medarbej- dere. For at kunne lave bedre edb-systemer må samarbejdet med de kommende brugere opprioriteres og organisationer bør give med- arbejderne reel medindflydelse og mere tid til at deltage i systemudviklingsprojekter. Det vil betyde øgede omkostninger på kort sigt, men jeg tror dog, at denne øgede omkostning hurtigt vil tjene sig ind, da bedre edb-pro- grammer og øget indflydelse på egen arbejds- situation vil medføre mere tilfredse og der- med mere produktive og udviklingsoriente- rede medarbejdere. Denne artikel vil først skitsere forskellige stragier, organisationer kan vælge, når de skal udvikle og indføre edb-systemer. Herefter vil jeg gøre rede for, hvordan jeg mener, projekt- organisationer skal opbygges. Artiklen vil fokusere på den del af syste- mudvikling, der foregår i organisationer. Der Systemudvikling med brugerdeltagelse af Renny Ulka, Cand.Scient.dat., Sybase Consulting Renny Ulka Denne artikel er blevet til på baggrund af mit Speciale på Roskilde Universitetscenter: “Participatory Design i Hierarkiske organisationer. - Et fornuftigt valg eller en uoverstigelig forhindring”. Specialet er blandt andet blevet til på baggrund af en undersøgelse i en større dansk finansiel virksomhed. 160 er altså ikke tale om udvikling af produkter til et bredt marked, men organisationsspecifikke systemer. 2. Ændringsstrategier Leavitt anskuer en organisation som fire va- riable, der gensidigt påvirker hinanden: Struk- tur, opgaver, mennesker og teknologi/værktøj. Systemudviklingsprojekter vil ændre mindst én af disse - nemlig teknologien - og dermed medføre forandringer i organisa- tionen. Systemudviklingsprojekter i organisa- tioner resulterer ikke kun i et teknisk system, men også i organisatoriske ændringer, hvorved systemudviklingsprojekter også får et politisk aspekt, da det involverer ansattes interesser. Systemudviklingsprojekter anses derfor ofte som en anledning til at få latente konflikter frem, da indførelsen af ny teknologi vil med- føre en ændring i organisationen. Edb-systemer hænger således tæt sammen med organisationen og dennes opbygning, arbejdsgange etc. Systemudviklingsprojek- ter resulterer derfor ikke udelukkende tekniske systemer, men også i organisatoriske og so- ciale systemer1. Da systemudviklingsprojekter udvikler or- ganisationen, er det relevant at undersøge, hvilken strategi organisationen bør vælge til indførelsen af nye edb-systemer. Organisatio- nens opfattelse af sig selv vil meget ofte definere hvilken type ændringsstrategi, der typisk vælges. 2.1 Opfattelser af organisationen Peter Neergaard har skitseret tre opfattelser af organisationen, hvori ændringen finder sted. Harmoni- og konfliktopfattelserne kan ses som to ekstremer, der gensidigt udelukker hinanden. Han har derfor skitseret en tredje Definitioner: Systemudvikling: Udvikling af edb-baserede systemer Basisorganisation: Den organisation, der skal bruge det nye edb-baserede system Projektorganisation: Den samling af mennesker, der skal sørge for udviklingen af et nyt edb-baseret system Ændringsstrategi: Strategi til ændring af organisationen Strategiske informationer : Viden der bruges strategisk til at fremme egne mål. Organisationsparadigme: Et organisationsparadigme er de antagelser, der ligger til grund for styring, kontrol og arbejde i en organisation. Organisationsparadigme er den måde, organisationen anskuer verden på og er udgangspunkt for de strukturer og formelle retningslinier, der ligger bag det arbejde, der reelt udføres Magt og Viden: Magt defineres som autoritet og beslutningskompetence og dermed en ressource til at skride ind i en social kontekst. Viden er faglig indsigt, det vil sige en ressource til at forstå og finde løsninger på problemer. Opgaver Værtktøjer StrukturTeknologi Figur1. Leavitts organisationsmodel 161 opfattelse, pluralistisk interessedemokrati, der kan karakteriseres som en ‘mellemting’ mel- lem de to ekstremer. 2.1.1 Harmoniopfattelse af organisationen Indenfor harmoniopfattelsen ses organisatio- nen som en samling mennesker, der har samme interesser og mål. Der er ingen konflikter. Hvis der skulle opstå modstand mod æn- dringen, skyldes det, at medarbejderne er misinformerede. Denne opfattelse er frem- herskende indenfor bureaukratier og virk- somheder, hvor arbejdsgangene er stærkt spe- cialiserede. Da alle medarbejdere i organisa- tionen har samme mål, er systemudviklings- projekter uproblematiske indenfor denne op- fattelse. Harmoniopfattelsen er vokset ud af en in- geniørfaglig tradition i forbindelse med indu- strialiseringen i sidste århundrede. Organisa- tioner betragtes som et redskab til at realisere bestemte mål, og udgangspunktet for ledel- sen er derfor at udforme dette redskab mest effektivt og mest hensigtsmæssigt til realise- ring af målene. Organisationen betragtes som en maskine, hvor alle dele i organisationen inklusive medarbejderne betragtes som ‘ma- skindele’. Et godt eksempel på sådanne orga- nisationer kan ses i Chaplins film “Moderne Tider”. Systemudvikling betragtes derfor også ud fra snævre økonomiske perspektiver. Formålet med systemudvikling er at rationalisere ar- bejdsgange og materialeforbrug. 2.1.2 Konfliktopfattelse Indenfor konfliktopfattelsen opfattes organi- sationen som en ramme for konflikter. Or- ganisationen består af forskellige grupper med forskellige, modstridende interesser, der altid vil medføre konflikter. Denne opfattelse er i sin rene form den diametrale modsætning til harmoniopfattelsen. Indenfor denne tradition forsvinder ideen om en fælles målsætning i organisationen. De enkelte grupper i organisationen har forskel- lige interesser. Systemudvikling ses som en magtkamp mellem forskellige interessenter, der prøver at tilgodese egne interesser. Selv om opfattelsen udspringer af den marxistiske teori, hvor kapitalisterne groft udnytter lønar- bejderne, behøver konflikter ikke kun være den klassiske modsætning mellem kapital og lønarbejde. De kan også forekomme mellem forskellige personer eller faggrupper, der ud- vikler interesser, der er forskellige og muligvis modstridende eksempelvis i stærk kon- kurrenceprægede miljøer, hvor egne interes- ser i form af bonusser prioriteres højere end firmaets. Det kan give sig udslag i at nogle medarbejdere primært udfører arbejde, der forhøjer deres egne chance for at få bonus og nedprioriterer andet arbejde, der ikke giver bonus, men som for firmaet også er vigtig. Udgangspunktet er dog, at brugere og fagfor- eninger skal have større magt og indflydelse på bekostning af ledere. 2.1.3 Pluralistisk interessedemokrati Indenfor pluralistisk interessedemokrati op- fattes organisationer som en samling af for- skellige grupper af mennesker, der har såvel fælles som individuelle interesser. Organi- sationen kan bestå, da disse grupper mener, at de individuelle interesser kan opfyldes gen- nem en tilfredsstillelse af de fælles interesser, eksempelvis: Hvis organisationen tjener pen- ge, får medarbejderne løn. Langt de fleste organisationer er pluralisti- ske interessedemokratier, hvilket ses af blandt andet samarbejdsudvalg, der blandt andet drøfter større organisatoriske beslutninger, hvilket kan forårsages af edb. Ved systemudvikling indenfor denne op- fattelse søger de enkelte grupper gennem deltagelse at varetage deres særinteresser. Der vil derfor ofte opstå konflikter, da særin- teresser ikke umiddelbart er forenelige. Dette kan eksempelvis være, at organisationen øn- 162 sker at begrænse udgifterne, mens medarbej- derne ønsker højere løn og bedre arbejdsvilkår. Der vil dog altid opnås et kompromis, hvor de enkelte særinteresser helt eller delvist kan opfyldes. Den grundlæggende hensigt med systemud- vikling er at forandre de teknologiske, for- melle og sociale strukturer i organisationen for at tilpasse sig eksterne krav og interne behov. De primære mål er en forandring af arbejdets praksis, hvor forandringer i tekno- logien og i organisationens strukturer bliver et middel. Indenfor pluralistisk interessede- mokrati er grundtanken, at mere opmærk- somhed om brugernes behov medfører for- øget tilfredshed i arbejdet og dermed højere produktivitet. De tre opfattelser kan skematisk opstilles som vist på figur 2. 2.2 Menneskesyn Udover at anskue verden gennem en af de tre beskrevne organisationsopfattelser, kan man også anlægge forskellige opfattelser af, hvor- dan mennesker agerer i en organisatorisk sammenhæng. En medarbejders menneske- opfattelse har betydning for, hvordan han behandler andre medarbejdere i organisatio- nen. Organisationens holdning til medarbej- derne har stor betydning for, hvordan medar- bejderne inddrages i systemudviklingspro- jekter. Douglas McGregor deler menneskeopfat- telse op i X- og Y-mennesker. McGregor mener, at et menneske udelukkende er X- eller Y-menneske og stort set ikke ændrer sig gennem livet. Jeg mener, at denne antagelse er for alt for unuanceret, da mennesker i den virkelige verden ikke kun tilhører den ene eller den anden type. I denne artikel kan jeg dog bruge definitionen af X-Y-menneske til at karakterisere et menneskes opførsel i for- hold til et specifikt systemudviklingsprojekt. 2.2.1 X-mennesker X-mennesket er det passive menneske, der passivt indordner sig arbejdssituationen og derfor af organisationen opfattes som en ma- nipulerbar genstand. Menneskers adfærd på arbejdsmarkedet er hovedsageligt styret af økonomiske motiver. Da økonomi styres af organisationen, bliver mennesker passive værktøjer, der kan mani- puleres og motiveres af organisationen. Denne type mennesker behøver ikke inddrages i systemudviklingsprojekter for at acceptere resultatet, men skal motiveres til at godtage resultatet, da de ellers vil modsætte sig de ændringer, som det edb-baserede system vil forårsage2. Interesse Opfattelse af Opfattelse af Forhold mellem organisation Arbejdsstyrken ledelse og medarbejdere Harmoni Profit Lukket system Objekter Fælles interesser maksimering (”maskindele”) Pluralistisk Jobtilfredstillelse, Socialt og Individuelle Fælles interesser intresse- Deltagelse tekniskt system individer og særinteresser demokrati Konflikt Industrielt Ramme for Grupper Modstridende demokrati konflikter interesser Figur 2. Tre opfattelser af organisationer. 163 2.2.2 Y-mennesker Modsætningen til X-mennesker er Y-menne- sker. Denne type mennesker prøver at påvirke deres egen situation for at opnå højere be- hovstilfredsstillelse eller en højere grad af selvrealisering. I modsætning til X-menne- sker, der bliver styret udefra, kommer Y- menneskers motivation indefra, hvorfor de er selvstyrende og selvkontrollerende og natur- ligt vil blive inddraget i udviklingsprojektet i deres forsøg på at påvirke deres egen situation. 2.3 Typer af ændringsstrategier Peter Neergaard har lavet en typologi over ændringsstrategier ved at opstille en matrix over organisationsopfattelser og menneske- syn. Figur 3 viser seks strategier, man kan følge, når man skal forandre en virksomhed. 2.3.1 Ekspertstrategi Ekspertstrategien er karakteristisk ved, at udformningen af edb-systemer og dermed forandringer varetages af en lille gruppe eks- perter. Ved valg og efterfølgende udvikling af edb-systemer vil gruppen af eksperter være systemdesignere og programmører, der foku- serer på den tekniske side af systemet. De kommende brugere har ikke indflydelse på udformningen af systemet. Ekspertstrategien findes ofte i mekanistisk opbyggede organisationer, fx bureaukratier og store industrivirksomheder. 2.3.2 Repræsentationsstrategi Indenfor repræsentationsstrategien lægges der stor vægt på opdeling mellem en styregruppe og en eller flere projektgrupper. Styregruppen varetager alle beslutninger omkring projektet, mens projektgrupperne udfører selve udvik- lingsarbejdet. De berørte afdelinger i organisationen er repræsenteret i projektgrupperne, hvorfor der er tale om et aktivt menneskesyn. Disse re- præsentanter udpeges i stor udstrækning af ledelsen og har ofte rang af afdelingsledere. Det er ofte ikke de reelle slutbrugere, der bliver involveret i projektet, da laveste niveau i hierarkiet - bevidst eller ubebevidst - opfattes som X-mennesker (ressourcer), der kan ma- nipuleres og placeres efter ledelsens forgodt- befindende. Der ligger et harmonisyn bag repræsentati- onsstrategien. Mange udviklingsmetoder i Danmark tilhører repræsentationsstrategien, da de er udsprunget af SYSKON, der var det første danske forsøg på at lave en standard- metode, der kunne bruges i alle former for systemudvikling. 2.3.3 Flerekspertstrategi Flerekspertstrategien tilhører det pluralisti- ske interessedemokrati, da brugerne og orga- Menneskesyn X-menneske Y-menneske Harmoni Ekspertstrategi Repræsentations- Organisations- strategi opfattelse Pluralistisk Flerekspertstrategi Deltagelsesstrategi interessedemokrati Konfliktopfattelse Partekspertstrategi Fagpolitisk strategi Figur 3. Typologi over ændringsstrategier. 164 nisationen har fælles interesser og særinteres- ser. Organisationens mål er ofte at have effek- tive og billige systemer, mens brugerne øn- sker gode arbejdsforhold og en god betaling for arbejdet. Der skal derfor både vurderes tekniske og sociale mål, hvorfor sociale og tekniske systemer analyseres separat. Der skitseres alternative løsninger, hvoraf den bedste for begge systemer vælges. Edb-syste- met bliver et kompromis mellem det tekniske og det sociale, da en af parterne ellers vil modsætte sig indførelsen. Indenfor denne strategi bliver der vist hen- syn til brugerne. Deres ønsker og forvent- ninger bliver afdækket ved hjælp af eksem- pelvis spørgeskemaer. Brugerne får dog ikke direkte indflydelse på udviklingen. Systemet udvikles af edb-eksperter, men der inddrages andre eksperter til at afdække sociale behov, som edb-eksperten ikke har viden om. Indenfor denne ændringsstrategi lægges der stor vægt på information til brugerne. Brug- erne skal overbevises om, at de ikke skal modsætte sig systemet med argumenter om, at deres behovstilfredsstillelse ikke bliver mindre. 2.3.4 Deltagelsesstrategi Grundlaget for deltagelsesstrategien er, at slutbrugerne skal have indflydelse på deres egen fremtid og gennem deltagelse varetage deres egne interesser. Brugerne er Y-menne- sker og vil varetage deres egne interesser, hvorved ændringer oftest vil føre til konflikt- situationer. Da deltagerne også har fælles mål, vil de dog finde et kompromis. Dette kan betyde, at der ofte ikke vælges den rationelt bedste løsning, men at løsningen resulterer i glade og entusiastiske medarbejdere. Denne strategi kræver dog, at slutbrugerne har viden og tid til at deltage. Det er derfor muligt, at nogle medarbejdere må uddannes inden projektstart, og at deres normale arbejdsop- gaver helt eller delvist må overtages af andre i projektperioden. 2.3.5 Partekspertstrategi Grundlaget for partekspertstrategien er, at en ændring altid vil medføre en konflikt mellem ledelsen og medarbejderne. Da brugerne er X-mennesker og derfor ikke har nogle sub- jektive interesser i projektet, skal de bibringes en erkendelse af deres objektive eller sande interesser. Dette kan ske gennem oplysning og uddannelse, hvilket foretages af en gruppe, der solidariserer sig med brugerne, eksempel- vis faglige foreninger. Herefter kan brugerne formulere deres egne krav og ønsker, og stra- tegien bliver herefter fagpolitisk. 2.3.6 Fagpolitisk strategi Grundlaget for den fagpolitiske strategi er også konflikt, men her kan medarbejdernes krav og ønsker identificeres. Disse krav og ønsker samles hos et centralt organ, der for- handler med ledelsen (eksempelvis fagfor- eninger). De fleste systemudviklingsprojekter er ble- vet udviklet efter ekspertstrategien eller re- præsentationsstrategien, hvor de reelle slut- brugere ikke har været inddraget i projektet. Der kan skelnes mellem to grunde til at inddrage brugerne i et systemudviklingspro- jekt: Politisk og pragmatisk. Den politiske/ etiske grund er, at brugerne bør have indfly- delse på deres egen arbejdssituation. Den pragmatiske grund er, at brugerne besidder en viden, som skal bruges til løsning af opgaven eller at brugerne har magt i form af mulighed for at modarbejde indførelsen og brugen af edb-systemet3. 3. Brugerinddragelse Når et systemudviklingsprojekt skal gennem- føres, skal det undersøges, om det er relevant at involvere brugerne ud fra opgavens karakter og om, hvilken viden og magt der er nødvendig for at implementere resultatet i organisationen. Hvis projektet vil medføre, at brugernes daglige arbejde vil blive påvirket af projektet, 165 mener jeg, at det oftest er relevant at lave systemudvikling med brugerdeltagelse. Da det er brugerne, der skal benytte det færdige edb-baserede system, skal det understøtte deres arbejde, hvilket de selv har den største viden om. Desuden mener jeg, at indflydelse på projektet vil skabe større tilfredshed med resultatet hos brugerne og dermed mere ef- fektive medarbejdere. 3.1 Opgavetyper Der kan skelnes mellem tre typer opgaver, der indgår i et systemudviklingsforløb: 1.Rutine. 2.Problemløsning. 3.Problemdefinition. Rutineopgave. Her er opgaven veldefineret, og arbejdsformen for at kunne løse opgaven kendes. Problemløsning. Her er opgaven veldefi- neret, men der kendes ikke en hensigtsmæssig arbejdsform til løsning af opgaven. Problemdefinering. Her er opgaven ikke veldefineret, og arbejdsformen kendes som følge heraf ikke. Typerne svarer til en voksende grad af usikkerhed ved opgaven. Det er lettest at forudsige forløbet og estimere indsatsen i rutineopgaver, mens det er sværest, når opga- ven er diffust formuleret, og systemudvikle- ren ikke kender de hensigtsmæssige arbejds- former. Usikkerheden i opgaven vil forme arbejdsformen i projektet og i de enkelte delopgaver. Alle tre typer af opgave vil typisk forekomme i et projekt. Normalt ønsker man at konkretisere og indsnævre opgaverne, så de bliver rutineopgaver. Den voksende usik- kerhed ved opgaven øger også nødvendighe- den af brugerdeltagelse, da konsekvenserne af det edb-baserede system også bliver sværere at forudsige, jo mere usikkerhed der er om opgaven. Disse tre opgavetyper er karakteriseret ud fra et vidensaspekt. I forbindelse med sys- temudviklingsprojekter er der også andre aspekter, der bør medtages i definitionen af opgaven, eksempelvis i hvor høj grad projektet er politisk indenfor organisationen. 3.2 Opsamling Mange organisationer benytter repræsentati- onsstrategien, når de skal udvikle og imple- mentere edb-baserede programmer. Dette skyldes, at de fleste organisationer i forbin- delse med systemudviklingsprojekter - bevidst eller ubevidst - opfatter sig selv som en sam- ling mennesker, der har samme interesser og mål. Dette betyder, at de egentlige brugere af det edb-baserede system ofte ikke er involve- rede i systemudviklingsprojekter. I stedet in- volveres ‘repræsentanter for brugerne’ i form af afdelingschefer. Disse skal levere viden, således at det edb-baserede system kan ud- vikles og implementeres. Dette mener jeg langt fra er tilstrækkeligt i og med, de fleste ledere kun kender de overordnede strukturer i arbejdsgangene, men ikke detaljeret ved, hvordan medarbejdere udfører deres arbejde i praksis. De overordnede beskrivelser af pro- cedurer indfanger ikke righeden i arbejdet, hvilket formelle beskrivelser i form af eksem- pelvis ISO-papirer heller ikke gør. De formel- le beskrivelser indfanger eksempelvis ikke den intuition, som brugeren benytter i sit arbejde, hvilket svarer til at en teoribog til køreprøven ikke beskriver den intuition, som en bilist bruger til at forudse og håndtere en farlig situation. Det er derfor ikke muligt at vurdere de teknologiske og sociale konse- kvenser på baggrund af overordnede arbejds- gangsbeskrivelser. Da det er brugerne, der kender deres ar- bejdsområde bedst, bør de involveres i pro- jektet. På denne måde vil der være tilknyttet viden, som kan bruges til udvikling og vurde- ring af nye edb-baserede systemer. I og med de fleste organisationer tilhører det pluralisti- ske interessedemokrati, ville en deltagelses- strategi være den mest ideelle. Det kræver dog, at organisationerne afsætter de fornødne 166 ressourcer i form af uddannelse og tid. Jeg anser ikke dette for sandsynligt, da organisa- tionen ikke kan lade en hel afdeling bruge en stor del af arbejdstiden til et systemudvik- lingsprojekt. Ikke alle brugere har mulighed for at deltage aktivt i projektet, og der kan derfor ikke benyttes en ren deltagelsesstrategi, når der skal udvikles og indføres nye edb- systemer. Specielt i organisationer, hvor ekspertstra- tegien og repræsentationsstrategien er frem- herskende skal metoderne ændres, da både organisationens selvopfattelse og opfattelse af medarbejderne skal ændres. Jeg mener, at der må derfor dannes en hybrid mellem deltagelsesstrategien og re- præsentationsstrategien ved at ændre den tra- ditionelle opbygning af projektorganisatio- ner, og lade repræsentanter for brugerne del- tage i projektet og få reel indflydelse. 4. Projektorganisation Jeg vil i dette afsnit beskrive, hvordan pro- jektorganisationens grundstruktur er i mange organisationer. Herefter vil jeg beskrive, hvilken type projekter den er velegnet til, og hvor den er utilstrækkelig, samt hvordan jeg mener, projekter bør organiseres. Den gruppe af mennesker, der skal samar- bejde om projektets udførelse kan betegnes som en projektorganisation. Den organisation, hvori projektet skal udvikles betegnes basis- organisationen. Projektorganisationen har et organisationsparadigme, der vil ligge til grund for strukturen og sammensætningen af pro- jektorganisationen. Dette organisationspara- digme vil ofte være identisk med basisorgani- sationens organisationsparadigme, da projekt- organisationen nedsættes af basisorganisati- onen. Jeg vil først beskrive projektorganisationens formelle struktur og herefter de forskellige deltagere, der danner projektorganisationen. 4.1 Projektorganisationens struktur Organisationsparadigmer4 kan deles op i fire: 1. Lukkede. 2.Autonome. 3.Åbne. 4.Synkrone. Forholdet mellem de fire organisationspa- radigmer og hvilke projekttyper, de er vel- egnede til, er skitseret på figur 4. 1. I det lukkede organisationsparadigme, der svarer til en harmoniopfattelse, er del- tagernes roller veldefinerede. Strukturen er ofte et traditionelt hierarki, hvor informationer kontrolleres og kanaliseres ned gennem hie- rarkiet. Ledere tager beslutningerne, mens deltagerne i projektgruppen skal gennemføre selve implementeringen. Det lukkede organi- sationsparadigme hører til indenfor harmoni- opfattelsen og den kollektive interesse kom- mer derfor i første række. Dette organisati- onsparadigme er kendetegnet ved, at det er stabilt, og dets resultater kan forudsiges. Hie- rarkiske projektorganisationer er derfor gode til at løse rutineopgaver. 2. Autonome organisationsparadigmer er modsætningen til de traditionelle hierarkier. Her er der lagt vægt på de enkelte deltageres frihed til at skabe og handle, hvorfor denne organisationsform er god til kreative nyska- belser. Koordinering foretages på eget initia- tiv, og projektlederen fungerer som koordi- nator. 3. De åbne organisationsparadigmer er ba- seret på, at deltagerne samarbejder for at skabe en balance mellem nyskabelser og sta- bilitet samt en balance mellem individuelle og kollektive interesser. Det sker gennem forhandlinger og diskussioner. Projektorga- nisationer, der er opbygget efter det åbne organisationsparadigme, er gode til at løse problemer, hvor forskellige interesser er in- volverede. Dette organisationsparadigme hører til indenfor det pluralistisk interessede- mokrati. 167 4. I synkrone organisationsparadigmer er der total enighed om målet, som alle deltagere arbejder for at nå. Da alle er enige om målet, kan den vidensmæsssige koordineringen af arbejdet foretages inde i deltagernes hoveder. 4.2 Grundmodellen Mikkelsen og Riis har lavet en skabelon for projektorganisationer, Grundmodellen, der kan tilpasses efter opgaven og hvilke deltagere, der kan inddrages i projektorganisationen. Denne model bruges i mange organisationer til systemudviklingsprojekter5. Mikkelsen og Riis mener, at typen af opgave definerer det organisationsparadigme, der skal bruges. De mener, at forskellige typer af op- gaver kan modsvares af justeringer i projekt- organisationens arbejds- og styringsformer. Jo mere veldefineret arbejdsopgaverne er, des mere velegnet vil en formelt styret ar- bejdsform være. Mikkelsen og Riis mener, at en mekani- stisk, hierarkisk projektorganisation skal bru- ges til alle opgaver, når de er tilstrækkeligt definerede. Firgur 5 viser en grundmodel for projektor- Figur 4. Constantines fire organisationsparadigmer Synkrone: Gentagne rutineopgaver. Lukede: Rutineopgaver. Autonome: Kreative nyskabelser. Åbne: Problemløsninger. Figur 5. Grundmodel for projektorganisation Projektansvarlig Formel opgavesstiller Beslutningsgruppe Basisorganisationens referencegrupper Projektets interesse- orienterede reference- grupper Projektleder Projektadministrator Faglige reference- grupper Arbejdsgruppe Arbejdsgruppe Leverandør Projektgruppe Projektets ledelsesdel 168 ganisationer. Den er opbygget efter et hierar- kisk og mekanistisk princip og hører derfor til i det lukkede organisationsparadigme. Udgangspunktet for opbygningen af grund- modellen er, at Mikkelsen og Riis ønsker at knytte tilstrækkelig magt, viden og arbejds- evne til projektet, så opgaven kan gøres helt færdig af den etablerede projektorganisation. Dette betyder, at man først skal nedsætte en projektorganisation, når opgaven er så velde- fineret, at den kan opdeles i mindre opgaver, der kan uddelegeres. Der er en formel fordeling af kompetence og ansvar i den hierarkiske opbygning. Den projektansvarlige og beslutningsgruppen er projektorganisationens beslutningsdel, mens arbejdsgrupperne er projektorganisationens arbejdsdel. Magten er koncentreret i beslut- ningsdelen, mens viden og arbejdsevne er koncentreret i projektgruppen. 4.2.1 Projektets ledelsesdel Grundtanken bag Grundmodellen er at tilføre projektorganisationen magt. Der skal derfor være en projektansvarlig opgavestiller, som er direktør, funktionsleder eller lignende i basisorganisationen. Den projektansvarlige opgavestiller er øverste besluttende instans omkring projektet, hvorved det er nødven- digt, at han har store magtbeføjelser i basis- organisationen. Den projektansvarlige kan udpege en beslutningsgruppe, der arbejder indenfor de rammer, som han har udstukket. Beslutningsgruppen har til opgave at sikre den overordnede styring af projektet fagligt, tidsmæssigt og økonomisk samt virke som forum for løsning af konflikter i projektet. Beslutningsgruppen består derfor typisk af 3- 5 ledere for de afdelinger, projektet primært berører. 4.2.2 Projektgruppe I projektgruppen er projektlederen central. Han skal sørge for projektets faglige gennem- førelse indenfor de udstukne rammer. Dette skal han gøre ved at deltage aktivt i samarbej- det om opgaverne i projektet. Derudover be- står projektgruppen af gruppeledere og ar- bejdsgrupper. Arbejdsgrupperne består af medarbejdere, der skal have faglig kompe- tence og tid. Medarbejderne skal ikke re- præsentere ‘basis-afdelingens’ politiske inte- resser, men skal formidle afdelingens viden og kunnen til projektet. 4.2.4 Projektleder I Grundmodellen er projektlederen den cen- trale person. Grundmodellen bygger på et traditionelt hierarki, hvor ordrer og retnings- linier kommer oppe fra hierarkiet og kanal- iseres ned til nogle arbejdsgrupper, der udfø- rer disse ordrer. Projektlederen skal stå for den faglige gennemførelse af projektet og bliver derfor bindeled mellem beslutningsde- len og projektgruppen. Projektlederen skal være til stede, når beslutningsgruppen holder møde, men han har ingen magt. Han er ude- lukkende formidler af informationer mellem beslutningsdelen og projektgruppen. Ofte vil projektlederen passe sin lederstil ind i projektorganisationens organisations- paradigme. Projektlederen vil derfor inden- for en hierarkisk organisation ofte være en person med magt, og som primært bruger ordrer som styringsmetode. Indenfor de autonome, åbne og synkrone organisationsparadigmer styrer projektlederen primært projektet ved at udstede retningslinier til sine underordnede. Indenfor det åbne orga- nisationsparadigme skal projektlederen være en god inspirator og mægler og være god til at skabe enighed. I Grundmodellen er viden og magt fordelt i projektorganisationen. Leddet, der forbinder viden og magt, er projektlederen. Projektets gennemførelse hænger derfor nøje sammen med projektlederens evne til at koordinere projektet og hans overblik over det organisa- toriske, sociale og tekniske område samt vur- dere konsekvenserne af disse områder. Den mekanistiske opbygning af Mikkelsen og Riis’ 169 grundmodel medfører, at det kan være svært at bruge viden, der udvikles af projektgruppen i løbet af projektet, i beslutningsprocessen. Det bliver derfor projektlederens evne til at tilegne sig ny viden under projektet, der bliver afgørende for projektets gennemførelse, da han skal videregive informationer til beslut- ningsgruppen, der skal vurdere, om denne viden skal bruges i projektet. 4.3 Projekttyper Da systemudviklingsprojekter også har poli- tiske aspekter kan man opfatte magt og viden som de vigtigste ressourcer til gennemførelse af et systemudviklingsprojekt. Bogetoft defi- nerer projektorganisationens ressourcer som funktioner af deltagernes ressourcer. Projekt- organisationens ressourcer er lig summen af de enkelte deltageres ressourcer, hvis de alle vil afgive deres ressourcer til projektorgani- sation. Hvis deltagerne enten ikke kan eller ikke vil afgive deres ressourcer til projekt- organisationen vil dennes ressourcer være mindre end summen af de enkelte deltageres ressourcer. Omvendt vil ressourcerne være større end summen, hvis der bliver tilført ressourcer udefra enten i form af uddannelse, opdagelser eller nye deltagere. Hvis magt og viden ikke er til stede i projektet fra start, må man søge efter disse ressourcer i basisorgani- sationen eller udvikle dem blandt deltagerne i projektorganisationen. Det er derfor vigtigt, at finde ud af, i hvor høj grad viden om det eksisterende arbejde, viden om de teknologiske muligheder, magt til at gennemtrumfe teknologien samt i hvor høj grad brugeraccept er nødvendig, når man definerer opgaven. Herefter kan man definere hvilke ressourcer i form af magt og viden, der er brug for. Kombinationen af disse to res- sourcer er i høj grad med til at præge projektet. På grund af modstridende interesser ender de fleste projekter med at blive forhandlende og lærende, hvorfor Mikkelsen og Riis’ grund- model ikke kan benyttes. Når opgaven er defineret, kan man begynde at sammensætte de relevante personer i pro- jektorganisationen. Det er vigtigt, at projekt- organisationen har gennemslagskraft i for- hold til basisorganisationen, så arbejdet i pro- jektgruppen prioriteres og respekteres i basis- organisationen. Det er fx vigtigt at basisorga- nisationen afsætter tid og ressourcer til delta- gelse i projektet. 4.3.1 Det rationelle projekt Her er den nødvendige viden til stede. Samti- dig er der magt-ressourcer nok til at gen- nemføre projektet. Dette modsvarer rutine- opgaver. Projektorganisationens opgave er her at fordele arbejdsopgaverne. I denne type projekter ses ofte projektorganisationer op- bygget som Grundmodellen. Det rationelle projekt: Det lærende projekt: Magt og viden er til stede Magt er til stede, men vider er ikke. Det forhandlende projekt: Det lærende og forhandlende projekt: Viden er til stede, men magt er ikke. Viden og magt er ikke til stede. Figur 6 Bogetofts fire projekttyper. 170 4.3.2 Det lærende projekt Den nødvendige magt for at indføre teknolo- gien er til stede, men der mangler viden om, hvordan opgaven skal løses, hvilket svarer til en problemløsningsopgave. Den manglende viden må derfor skabes. Projektorganisationen skal her opmuntre til refleksion. De forskellige opfattelser af projektet og alle løsningsforlag skal diskuteres i projektorganisationen. 4.3.3 Det forhandlende projekt Projektorganisationen har den nødvendige viden for at kunne løse opgaven, men mangler magten for at kunne indføre teknologien. Pro- blemet er derfor ikke at finde løsninger, men finde acceptable løsninger for interessenterne. Projektorganisationens opgave er her at danne et forum, hvori der kan forhandles om løsnin- gerne. Her er det vigtigt, at de interessenter med magt til at gennemtrumfe indførelsen, både teknisk og socialt, er repræsenteret. Man bør derfor finde ‘høvdingene’ i basisorgani- sationen og inddrage dem i projektorgani- sationen. 4.3.4 Det forhandlende og lærende projekt Projektorganisationen har hverken viden eller magt til at gennemføre projektet, hvorfor disse ressourcer skal udvikles. Deltagerne har både interesse og viden i forhold til projektet, men af strategiske årsager vil de ikke afgive deres viden til projektorganisationen, hvorfor viden bliver brugt som magt. Samtidig vil deres interesse i projektet blive påvirket af den viden, de får i løbet af projektet. I disse projekter forekommer der ofte skjulte dagsor- dener enten bevidste eller ubevidste. 4.4 Forslag til ny struktur Grundmodellens mekanistiske opbygning af projektorganisationen kan bruges til veldefi- nerede opgaver (rutine), da løsning af opgaven primært er et spørgsmål om arbejdsdeling. Da de fleste projekter er forhandlende og lærende, er det ofte ikke tilstrækkeligt at designe en organisation som en maskine, da det hverken er muligt eller tilstrækkeligt at lave detail-beskrivelser af de processer, der skal føre til realiseringen af et produkt. System- udviklingsprojekter kan meget sjældent laves efter et rationelt ideal, da man ofte kommer ud for, at: Brugerorganisationen ikke ved, hvad den vil have. Væsentlige detaljer først bliver klare senere. Kompleksiteten er så stor, at det er svært at overskue alle forhold. Kravene kan ændres undervejs. På grund af de fire ovenstående grunde, kan man ikke være sikker på, at projektorgani- sationen kan gennemføre og afslutte projektet. Jeg mener, at man i stedet skal opfatte system- udviklingsprojekter som dynamiske proces- ser, der til stadighed kræver en revurdering af projektorganisationen. Et kendetegn ved det forhandlende og lær- ende projekt er, at de to ressourcer, magt og viden, skal udvikles igennem projektet. I det forhandlende projekt (magt) skal der findes acceptable løsninger eller skabes accept af et givent forslag. Alle deltagere bør være klar over, at denne del af projektet er politisk. Projektorganisationen skal være et forum, hvor konflikter i forbindelse med projektet skal behandles. Det er derfor vigtigt at invol- vere de personer i basisorganisationen, der har interesser i projektet. I det lærende projekt (viden) skal der ud- vikles ny viden, så opgaven kan løses. Her skal deltagerne opmuntres til at lære og re- flektere. Projektgruppen skal være et forum, hvor der foregår en åben debat om forslag. Alle forslag skal diskuteres. De to typer projekter kan ikke umiddelbart forenes i én projektgruppe, da formålet med at deltage er vidt forskelligt. Løsningen på dette kunne være at dele opgaverne. I stedet for at lave processtyring kan man lave rammestyring, hvor der udstikkes nogle 171 overordnede rammer, som deltagerne kan ar- bejde under. Projektgruppen kan opdeles i et højt og lavt niveau: Styregruppe og Designgruppe. Styre- gruppen skal tage de overordnede beslutninger om projektet, og bestå af afdelingslederne for de berørte afdelinger, lederen for edb-afde- lingen, repræsentanter for designgruppen og 1-2 brugere. Designgruppen skal bestå af systemudvikleren og repræsentanter for slut- brugerne. Designgruppen har til opgave at udvikle forståelse for organisationens behov og muligheder, udvikling af visioner samt skitsering af en plan for teknisk og organisa- torisk implementering. Desuden skal design- gruppen sørge for at informere ledelsen i basisorganisationen og alle slutbrugerne. Jeg mener, at alle slutbrugerne jævnligt skal in- formeres om projektets fremskridt, så de kan kommentere det. 4.5 Sammensætning af projektorganisationen Systemudviklingsprojekter i en organisation resulterer ikke kun i et teknisk system, men også i organisatoriske ændringer. Derved får systemudviklingsprojekter også et politisk aspekt. Selve forløbet af projektet vil i høj grad være bestemt af de medvirkende personer (styrkepositioner, forhandlingsevne, faglig dygtighed). Derfor spiller det en stor rolle, hvem der deltager i projektorganisationen og hvilke interesser, de har i projektet. Der kan være fem grunde til, at en interes- sent skal inddrages i projektorganisationen: 1.Faglig. Interessenten kan bidrage med no- get fagligt til løsning af projektets forskel- lige opgaver. 2.Pragmatisk. Interessenten kan medvirke til at sikre projektets gennemførelse og indfø- relse af resultater. 3.Politisk. Interessenten ønsker selv at med- virke i projektorganisationen. 4.Etisk. Den der sammensætter projektorga- nisationen, eksempelvis den projektansvar- lige eller projektlederen, mener, det er rig- tigt, at interessenten deltager. 5.Formel. Interessenten har krav på at blive hørt, kontrollere eller godkende projektet eller dele heraf. Den faglige og den pragmatiske grund til at inddrage en interessent svarer til at tilføre projektorganisationen magt- og vidensres- sourcer. Det skal også defineres, hvordan deltagerne skal og kan tilknyttes projektet. Skal det være 100% eller mindre af normal arbejdstid? Hvordan skal deres tid prioriteres i forhold til eventuelle andre opgaver? For at kunne sammensætte projektorgani- sationen skal der laves en interessentanalyse og ressourceanalyse. Derefter skal projektor- ganisationens medlemmer sammensættes, så der findes både magt- og vidensressourcer i projektorganisationen. Det er muligt at denne projektorganisation skal ændres undervejs, da forhold ofte ændrer sig, når der udvikles ny viden. Det er derfor vigtigt, at der er aftalt en procedure for ændring af projektorganisatio- nen. Man bør under alle omstændigheder løbende lave interessentanalyse, for at få afdækket alle potentielle interessenter i projektet. Det kan herefter vise sig, at projektorganisationen ikke er tilstrækkelig, hvorefter man kan prøve at få den ændret. Generelt vil det være for- målstjenligt at lave en løbende interessent- analyse, da det kan være et værktøj til at afdække nye potentielle interessenter på samt sørge for, at projektorganisationen hele tiden passer til projektet. 4.5.1 Projektetablering Det er vigtigt, at alle interessenter er repræ- senteret i projektetableringen, da de her kan få indflydelse på projektet og dermed større ansvarsfølelse overfor projektet6. Hvis projektetableringen kun bliver udført 172 af dele af projektorganisationen, er det ikke sikkert, at deltagerne får samme udgangs- punkt for projektet. Deltagerne bør fortælle, hvilke interesser de har i projektet samt deres prioritering af projektet. Det er vigtigt, at deltagerne ser projektor- ganisationen som det sted, hvor de kan få indflydelse og som et forum, hvor eventuelle konflikter i projektet kan behandles åbent. Man kan opbygge projektorganisationen om- kring ‘den tilsigtede konflikt’, således at kon- flikter fremprovokeres med den hensigt at få fremlagt synspunkter og taget stilling til disse. Litteraturen beskriver mange metoder til, hvordan man kan få en projektorganisation til at fungere både fagligt og socialt. Metoderne strækker sig fra få møder over workshops, fremtidsværksteder til Wild Water Rafting. Hvor omfattende projektetableringen kan blive afhænger af, hvor vigtigt virksomheden opfatter projektet. Jeg mener, at i små projekter vil udfoldelsesmulighederne være meget små, da ingen eller meget få deltagere er allokeret 100% til projektet og projektetableringen vil derfor ofte foregå på få, korte møder. Basisor- ganisationens struktur vil gennem sit organi- sationsparadigme indirekte definere nogle rammer for projektet og for projektetablerin- gen. 5. Konklusion Mange edb-baserede systemer fungerer i dag ikke optimalt eller fungerer på en anden måde end oprindelig tiltænkt. Dette skyldes, at de krav og ønsker de reelle brugere havde for at kunne løse deres arbejde ikke har været for- stået eller taget med i betragtning, da det edb- baserede system blev udviklet og implemen- teret. Mange edb-baserede systemer udvikles i dag ud fra en tro på, at basisorganisationen befinder sig i en harmonitilstand, så alle har samme mål. Da mange specielt bureaukrati- ske organisationer betragter de laveste ni- veauer i hierarkiet som X-mennesker, tages disse ikke med på råd, når systemet skal udvikles. I og med der ikke har været mangel på arbejdskraft har organisationerne ofte ar- bejdet efter devisen: “Hvis man ikke kan holde lugten i bageriet ud, må man gå”. Dette ændrer dog ikke på det faktum, at arbejdet skal udføres, og at edb-redskaber derfor bør understøtte arbejdet bedst muligt. Det er derfor vigtigt, at arbejdets praktiske udførelse ind- drages i systemudviklingsprojekter, og at sy- stemudviklingsprojekter ikke udelukkende baseres på overordnede formelle beskrivelser. Grundtanken i bureaukratier er, arbejde og ledelse uddelegeres i hierarkiet, hvorfor ledere oftest ikke ved, hvordan arbejdet udføres i praksis. Jeg mener derfor, at brugerne må inddrages og få reel medindflydelse i projekt- organisationen. Dette kræver, at specielt bu- reaukratiske organisationer skal ændre deres grundlæggende organisations- og menneske- syn. De fleste projektorganisationer er opbygget efter Grundmodellen, hvor slutbrugerne ikke bliver inddraget. Grundmodellens struktur gør den velegnet til at varetage rutineopgaver i en basisorganisation, da modellens mekanistiske opbygning gør den velegnet til uddelegering af arbejde. Da systemudviklingsprojekter sjældent kan laves efter et rationelt ideal, bør der i stedet for Grundmodellen laves en mere fleksibel sty- ring, hvor et højt niveau, en styregruppe, udsteder retningslinier og ikke ordrer til et lavere udførende niveau, en designgruppe. Dette kan karakteriseres som en form for rammestyring. Styregruppen skal primært koncentrere sig om den forhandlende del af projektet, mens designgruppen primært skal udvikle den nødvendige viden til projektets gennemførelse. Styregruppen skal være forum for diskussioner og konflikter, hvorved der skal skabes enighed om et overordnet forslag til det edb-baserede system. Designgruppen skal primært stå for udførelsen af projektet og 173 udvikling af den nødvendige viden indenfor de retningslinier, som styregruppen udstikker. Retningslinierne skal være meget overordne- de, da deltagerne på det lave niveau skal have tid til læring og refleksion. De overordnede retningslinier vil medføre, at designgruppen også træffe nogle beslutninger om projektet og dets udformning og derved få magt. Overlevering af den udviklede viden mellem de to niveauer bliver vigtig, hvis styregruppen skal inddrage denne viden i sine beslutninger. I Grundmodellen er projektlederen bindeled- det mellem beslutningsgruppen og design- gruppen, hvorfor hans evner til at udvikle, forstå og formidle viden bliver vital for pro- jektets gennemførelse. For at undgå at pro- jektet ikke kan gennemføres på grund af pro- jektlederens manglende evner, skal der op- bygges en fælles ansvarsfølelse overfor pro- jektet samt mere fleksible kommunikations- kanaler, eksempelvis i form af fælles møder, høringer og detaljerede referater. Jeg lægger op til, at der skal inddrages repræsentanter for brugerne i projektorgani- sationen. Som supplement til dette bør der jævnligt holdes møder med alle slutbrugerne, således at de kan kommentere det foreløbige arbejde, da brugerrepræsentanterne kan overse aspekter i arbejdet7. Når man laver projektetablering og skal danne forskellige projektgrupper, vil man ofte begrænses af basisorganisationens opbygning og dennes normale procedurer. Jeg mener, at man skal prøve at påvirke og udfordre basis- organisationen, da det kun er gennem udfor- dring, de bedste systemer laves. Litteraturliste Specialet er skrevet i samarbejde med Jesper Strømfeldt. Denne artikel er primært blevet til på bag- grund af følgende kilder. 1.Strømfeldt, Jesper og Renny Ulka: “Partici- patory Design i Hierarkiske organisationer. - Et fornuftigt valg eller en uoverstigelig forhindring”. Speciale RUC 1997. 2.Andersen, Niels Erik, Finn Kensing, Monika Lassen, Jette Lundin, Lars Mathiassen, Andreas Munk-Madsen og Pål Sørgaard: “Professionel Systemudvikling. Erfaringer, muligheder og handling”, Teknisk forlag, 1993. 3.Bansler, Jørgen: “System Development in Scandinavia: Three Theoretical Schools”, Scandinavian Journal of Information Sy- stems, Vol 1, No 1, 1989, s. 3-20. 4.Bogetoft Pedersen, Lars: “The Formal Or- ganization of System Development Pro- jects - Project Organization as ‘Problem Representation’ and ‘Contract’”, Proceed- ings of the 16th IRIS. Department of Com- puter Science, University of Copenhagen, 1993, s 82-97. 5.Constantine, Larry L.: “Work organization: Paradigms for project management and or- ganization”, Communications of the ACM, Oct. 1993/Vol.36, No.10 6.Mikkelsen, Hans og Jens O. Riis: “Grund- bog i Projektledelse”, Promet, København, 1985. 7.Perby, Maja-Lisa: „Computerization and the Skill in Local Weather Forecasting“, in Gro Bjerknes, Pelle Ehn og Morten Kyng (eds.): Computers and Democracy. A Scan- dinavian Challenge“, kapitel 10. 1987 8.Neergaard, Peter: “Planlægning af ændrin- ger”, Samfundslitteratur, 1992, 3. udgave. Noter 1 I resten af denne artikel vil et edb-system henføre til et teknisk system, mens et edb- baseret system vil henføre til et edb-system samt de sociale og organisatoriske sam- menhænge, det indgår i. 2 Det kan virke paradoksalt, at ‘X-menne- sket’ vil modsætte sig indførelsen, da denne type mennesker ifølge definitionen passivt 174 vil indordne sig arbejdssituationen. Jeg mener, at dette skal ses i sammenhæng med, at medarbejderen giver sin tid og evner i bytte for løn. Indenfor visse rammer vil medarbejderen være ligeglad med, hvad han laver og passivt indordne sig arbejdssi- tuationen. Ligger det nye edb-baserede sy- stem udenfor disse rammer, vil medarbej- deren modsætte sig ændringen. 3 Brugeren kan modarbejde udviklingen ved at give mangelfulde eller misvisende infor- mationer. 4 Disse gælder både for projektorganisationer og basisorganisationer. 5 I mange organisationer bruges lidt andre betegnelser for de enkelte dele af modellen ex. projektejer i stedet for projektansvarlig. 6 Hvordan interessenterne skal deltage, og hvilken indflydelse de skal have, afhænger af antallet og deres fysiske placering. 7 Mange arbejdsgange bliver rutineopgaver, som man ikke tænker over, men blot udfører.
Udgave:
2, 1998
Språk: Internasjonal
Kategori:
Artikler før 2014
Bilaga