IT Outsourcing – stärker det försäkrings – stärker det försäkringsbolagets konkurrenskraft?

217 NFT 3/1998 IT Sedan mitten av 1980-talet har informations- teknik (IT) betraktats som ett viktigt konkur- rensmedel för företag i de flesta branscher. Idag vet vi att IT i sig själv inte garanterar några konkurrensfördelar, men att IT kan användas för att stödja strategiska affärspro- cesser och organisatoriska lösningar internt och externt. IT har blivit en integrerad del av kärnprocesserna i företaget och det är ofta svårt att särskilja IT från affärsverksamheten. För ett försäkringsbolag t.ex. är IT en bety- dande del av försäkringsprodukten. Även om ett försäkringsbrev fysiskt representeras av ett papper, så är försäkringsbrevet egentligen bara resultatet av ett flertal IT processer. Samtidigt som försäkringsverksamhet har blivit mycket IT intensiv har stora delar av försäkringsmarknaden stagnerat, vilket re- sulterat i ett starkt fokus på kostnadsreduk- tion. Denna utveckling har bidragit till att många företag valt att lägga ut hela eller delar av IT funktionen på en eller flera externa leverantörer: IT outsourcing har blivit vanligt. Outsourcing Outsourcing av IT är inte någon ny företeelse, i princip har företag kunnat lägga ut datadrift på en extern leverantör sedan 1960-talet, men omfattningen har ökat kraftigt på senare år och förutsättningarna för outsourcing har för- bättrats i takt med att en fungerande leveran- IT Outsourcing – stärker det försäkrings- bolagets konkurrenskraft? av ek.lic. Magdalena Augustson Magdalena Augustson IT Outsourcing, det vill säga utkontraktering av hela eller delar av företagets IT funktion, har blivit vanligt, framför allt bland företag som betraktar IT som perifert i förhållande till sin kärnkompetens. Också IT intensiva företag som försäkringsbolag praktiserar outsourcing i syfte att bli mer konkurrenskraftiga. Men är outsourcing verkligen nyckeln till framgång? Denna artikel diskute- rar fenomenet outsourcing utifrån ett fall av IT outsour- cing i försäkringsbranschen och några lärdomar från fallet diskuteras. Artikeln bygger på en studie inom ramen för licentiatavhandlingen “IT Outsourcing Rela- tionships. A Transaction Cost Analysis of Two Cases.“ som författaren skrivit vid IMIE, the International Gradu- ate School of Management and Industrial Engineering1, Linköpings Universi- tet.* Projektet har fått finansiellt stöd av Svenska Försäkrings- föreningen 218 törsmarknad mognat fram. Den svenska out- sourcingmarknaden omsatte 1996 4.2 miljar- der kronor. 1997 hade siffran stigit till 6.1 miljarder och en fortsatt ökad omfattning förutspås2. Det finns många olika definitioner av vad outsourcing är.3 Somliga jämställer outsour- cing med inköp av varor eller tjänster, medan andra menar att outsourcing måste innebära en reduktion av företagets verksamhet genom externalisering (avyttring) för att benämning- en outsourcing skall vara meriterad. I förelig- gande studie har IT outsourcing definierats som: organisation A:s utkontraktering av IT re- surser och aktiviteter som tidigare ägdes och administrerades av A, till en extern leverantör, B, som sedan mot betalning förser A med IT resurser och aktiviteter. I praktiken innebär detta att köparen lägger ut hela eller delar av IT avdelningen på leve- rantören som mot betalning driver verksam- heten vidare, ofta över en period på 4-6 år. Ofta innebär en outsourcingaffär dessutom att personal från det köpande företaget övertas av IT leverantörsföretaget. Det finns flera skäl till att företag praktiserar outsourcing av IT. Det dominerande är kost- nadsreduktion. En stor IT leverantör kan oftast nå skalfördelar i t.ex. datadrift som en dataav- delning har svårt att konkurrera med. Ett annat skäl är att företag bedömer att IT ligger utanför den egna kärnkompetensen. I det läget kan outsourcing frigöra resurser för koncen- tration på kärnverksamheten. Ytterligare skäl kan vara finansiella problem, vilka kan lättas om fasta kostnader görs om till rörliga, mana- gementproblem på IT avdelningen som ofta betraktas som dyr och “bångstyrig“ eller pro- blem med att hänga med i den snabba tekniska utvecklingen på IT området. I det senare fallet söker man ofta en IT partner för ett nära samarbete i syfte att säkra tillgången på kom- petens inom IT området. Studerar man vad som skrivits om outsour- cing kan man konstatera att riskerna är lika många som de potentiella fördelarna. En up- penbar risk är att tappa kompetens inom det område man utkontrakterar till leverantören. En annan är säkerhetsrisken, d.v.s. att känslig information kommer i orätta händer, något som i högsta grad kan anses gälla försäkrings- bolag. En tredje risk är förlust av strategisk kontroll och en femte urholkning av kärn- kompetensen. Dessutom finns risken att leve- rantören på olika sätt drar nytta av situationen till kundens nackdel. Teoretisk beskrivning av outsourcing Frågan huruvida ett företag skall outsourca eller inte kan ses som ett traditionellt köpa- tillverka-beslut, något som sysselsatt s.k. trans- aktionskostnadsteoretiker (t.ex. Williamson, 19794, 19915) sedan länge. Enligt transak- tionskostnadsteorin är valet att köpa utifrån eller tillverka själv en fråga om kostnadsmi- nimering av totala kostnader. Totala kostnader består dels av produktionskostnader vilka beror av input och teknologi, dels av transak- tionskostnader vilka är den ekonomiska mot- svarigheten till friktion i fysiska system och beror av hur aktiviteter organiseras. Teore- tiskt finns det tre möjliga sätt att organisera varje aktivitet i företaget: 1.Köpa den på marknaden 2.Utföra den själv. 3.Utveckla ett samarbete med en eller flera partners för att tillsammans utföra aktivite- ten. Alternativ 3. inrymmer i praktiken en mängd former av samarbetsrelationer från ett strikt avgränsat samarbete på armslängds avstånd till ett nära partnerskap med gemensamt ägan- de. Enligt transaktionskostnadsteorin avgör de totala kostnaderna vilken organisations- form som är mest effektiv. Det är alltså inte bara de rena driftskostnaderna som skall styra ett outsourcingbeslut, utan den totala kostna- 219 den vilken också inbegriper kostnader för att organisera IT funktionen på ett visst sätt. Låt oss nu titta närmare på ett fall av out- sourcing i försäkringsbranschen, nämligen svenska LFABs outsourcing till Sema Group. LFAB bestämde sig 1995 för att organisera delar av sin IT avdelning enligt alternativ 3. ovan, nämligen att samarbeta med en extern leverantör inom ramen för ett outsourcingav- tal. Nedan följer en förkortad version av fall- beskrivningen6. Köparens motiv LFAB hade i likhet med många andra försäk- ringsbolag under en tid jagat kostnader att skära. I januari 1995 visade en prisindikation att LFAB skulle kunna spara 25 % genom outsourcing av datadriften. LFABs dataav- delning hade visserligen utmärkt god kvalitet i sin datadrift, men den hade också en kostym som var för stor i två avseenden. Dels hade man för många anställda, dels hade man en 70 MIPS stordator men en för liten verksamhet för att kunna nå stordriftsfördelar. Den kost- nadsnackdel som detta utgjorde var den star- kaste drivkraften bakom outsourcingen. Men det fanns flera skäl till att LFAB övervägde IT outsourcing. Att leda dataavdelningen med sina heterogena verksamheter; drift, underhåll, nyutveckling och kompetensutveckling var ingen lätt uppgift. Den snabba tekniska ut- vecklingen på IT området bidrog också till den samlade motivbilden, eftersom man be- dömde att en stor IT leverantör har de resurser som krävs för att ligga på framkant tekniskt sett, vilket inte var möjligt på den relativt lilla interna dataavdelningen. Den fråga som LFABs ledning ställde sig innan beslutet om outsourcing fattades var huruvida det var strategiskt motiverat att behålla hela dataavdelningen internt till ett högre pris? Att IT var kritiskt för försäkrings- verksamheten stod klart, men betingade själva datadriften ett strategiskt värde? Svaret blev nej och en lista med kriterier för en passande leverantör att uppfylla sammanställdes. Efter förhandlingar såväl internt som med potenti- ella leverantörer föll valet slutligen på Sema Group, ett av Europas ledande IT bolag med dotterbolag i Sverige. Leverantörens motiv Generellt sett är en dataavdelnings största kostnader personal, maskiner, mjukvara och lokaler. För att kunna sänka kundens kostnader måste IT leverantören konsolidera den IT miljö man tagit över. Detta kan göras på två sätt. Dels genom att reducera antalet personal, dels genom stordatordrift med skalfördelar. Sema Groups motiv för att ingå outsour- cingrelationer är att dela kundens kostnads- besparing med kunden och att bygga upp en långsiktig relation med densamma. Långsik- tiga relationer ger möjlighet att lära sig kun- dens verksamhet och ger ett bättre läge när nästa avtal skall förhandlas. Sist men inte minst är outsourcingrelationer ett sätt att växa snabbt i en bransch med hård konkurrens om de stora kontrakten. Kontraktet LFAB-kontraktet var värt omkring 130 miljoner kronor över en femårsperiod. Sema Group övertog ansvaret för stordatordrift, mi- nidatordrift, utskrifter (ca 32 miljoner A4 sidor per år) och PC support till ca 700 anställ- da. Dessutom innebar affären att ca 20 LFAB- anställda bytte arbetsgivare till Sema Group. Kontraktet kompletterades med ett Service Level Agreement (SLA) som bl.a. specifice- rar svarstider och tillgänglighet. Såväl kund som leverantör betraktar det SLA som upp- rättats som viktigt för relationen. Båda parter vet att formaliteterna är ordentligt reglerade och kan istället koncentrera sig på verksam- heten. 220 Beställarorganisation LFAB hade redan innan avtalet skrevs kalky- lerat med vissa risker, inklusive säkerhetsris- ker och risken att förlora kontrollen över strategiskt viktiga resurser. Den senare anser LFAB sig ha hanterat genom att behålla system- och applikationsutveckling internt. Dessa delar av IT avdelningen betraktar LFAB som strategiskt viktiga och därför vill man behålla dessa verksamheter under egen kon- troll. Leverantören är däremot ivrig att utöka relationen till att omfatta även dessa mer kundspecifika delar. En annan viktig åtgärd LFAB vidtog av kontrollskäl var att bygga upp en beställarorganisation. IT avdelningen omorganiserades till tre processer, drift, under- håll och utveckling. En beställargrupp med processansvariga från de tre processerna köper resurser från fem kompetenscentra. Beställar- organisationen skall också säkra att Sema Group levererar det LFAB betalar för. En tredje uppgift är att fungera som mellanhand för att disciplinera förhållandet mellan köpare och leverantör och för att underlätta kommu- nikationen mellan de två parterna med sina olika fackspråk. Resultat LFAB har genom sin outsourcing till Sema Group kunnat sänka sina kostnader med ca 30 miljoner kronor. Dessutom har LFABs data- avdelning kunnat skifta fokus från daglig drift och akuta problem mot mer strategiskt tänkande och långsiktighet. Men företrädare för LFABs ledning gör ingen hemlighet av att outsourcing är krävande. Att ha driften utlagd på en extern leverantör kräver god planering. Dessutom har leverantören sina proiriteringar och kunden sina och det tar tid att lära sig den andra parten. Även om besparingen i drifts- kostnader syns tämligen omgående så finns det alltså omständigheter kring outsourcingen som gör att det krävs en del hårt arbete och tålamod för att få relationen att fungera som man tänkt sig. Outsourcing för förbättrad konkurrenskraft? Det finns inga generella sanningar när det gäller att ge råd om hur man genomför en lyckad IT outsourcing, bl.a. därför att företag tillämpar outsourcing i vitt skilda syften. En sak är dock säker: den företagsledning som ser outsourcing som ett bekvämt sätt att ex- portera ett managementproblem till en extern leverantör kommer förmodligen att bli rejält besviken. Outsourcing kräver nämligen, som LFAB-fallet visar, en hel del engagemang från ledningen såväl före som under och inte minst efter det att outsourcingen genomförts. Att se på outsourcing som ett omfattande förändringsprojekt är en bra utgångspunkt. Sannolikt kommer outsourcing att innebära att anställda får byta arbetsgivare, något som skapar osäkerhet i stora delar av organisatio- nen. Troligt är också att det som är kvar av dataavdelningen efter outsourcingen behöver omorganiseras för att relationen till leveran- tören skall fungera effektivt. I LFAB har man som visades ovan byggt upp en processorien- terad beställarorganisation som har en nyckel- roll för att outsourcingen skall lyckas. LFAB diskuterade före outsourcingen vilka delar av IT avdelningen som betingade ett strategiskt värde och vilka delar som ej gjorde det. De strategiskt viktiga delarna, till vilka man räknar system- och applikationsutveck- ling samt underhåll, behölls internt, medan bl.a. datadriften som ej ansågs strategiskt viktig blev föremål för outsourcing. Detta är ett vanligt sätt att tänka inför outsourcingbe- slut. Faran med detta tänkesätt är att konkur- renskraften i en enskild aktivitet inte kan separeras från helheten7. Om IT aktiviteter delas upp och värdet bedöms del för del kommer man att finna att ytterst få IT aktivi- 221 teter har en unikhet som gör att man vill bekosta att behålla dem internt. Också appli- kationsutvecklingen, vilken ofta betraktas som strategiskt viktig, kan demonteras i delar av vilka t.ex. det rena programmerandet är en standardiserad verksamhet som inte tycks betinga något strategiskt värde i sig. Det strategiska värdet finns istället i helheten av aktiviteter som integreras på ett unikt sätt. I artikelns inledning ställdes frågan om IT outsourcing förbättrar försäkringsbolags kon- kurrenskraft? Ett företag kan konkurrera ut andra företag endast om det kan etablera en varaktig fördel gentemot konkurrenterna. Konkurrenskraft springer enligt management- gurun Michael Porter ur två källor: strategisk positionering (att göra utföra andra aktiviteter än konkurrenterna) och operativ effektivitet (att utföra samma aktiviteter bättre än kon- kurrenterna, d.v.s. med mindre resurser). IT outsourcing kan var ett bra sätt att uppnå en operativ effektivitet. För en del företag kan det av kostnadsskäl rentav vara omöjligt att behålla IT avdelningen internt. Men att out- sourcing kan förbättra den operativa effekti- viteten betyder inte att företaget är garanterat någon långsiktig konkurrensfördel. Anled- ningen är att det som du kan köpa på markna- den kan alla andra också köpa och det din datapartner kan göra för dig kan han också göra för dina konkurrenter. Att förbättra ef- fektiviteten på IT avdelningen är ofta ett nödvändigt, men aldrig ett tillräckligt steg mot att stärka sin konkurrenskraft. Verkligt konkurrenskraftig IT kommer ur hur väl din IT stödjer den övergripande strategin och de värdeskapande processerna i företaget och det ansvaret vilar – med eller utan outsourcing – på den egna företagsledningen. Litteraturförteckning Augustson, M. (1998) IT Outsourcing Rela- tionships. A Transaction Cost Analysis of Two Cases. Dissertation from the Interna- tional Graduate School of Management and Industrial Engineering, No 8, Licentiate Thesis, LiU-TEK-LIC-1998:02. Porter, M. (1996) What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 1996. Williamson, O.E. (1979) Transaction Cost Economics: The Government of Contrac- tual Relations, Journal of Law and Econo- mics, No 22, pp. 233-261. Williamson, O.E. (1991) Comparative Eco- nomic Organization: the Analysis of Dis- crete Structural Alternatives“ Administra- tive Science Quarterly, 36. Noter 1 IMIE finansieras av Stiftelsen för Strate- gisk Forskning. 2 Computer Sweden, No 68, 1997. 3 För en översikt se Augustson, M. (1998) “IT Outsourcing Relationships. A Transac- tion Cost Anlysis of Two Cases“. 4 Williamson O.E. (1979) Transaction Cost Economics: The Government of Contrac- tual Relations, Journal of Law and Econo- mics, No 22, pp. 233-261. 5 Williamson O.E. (1991) Comparative Eco- nomic Organization: the Analysis of Dis- crete Structural Alternatives“ Administra- tive Science Quarterly, 36. 6 Fallbeskrivningen återfinns i sin helhet i M. Augustson (1998) IT Outsourcing Rela- tionships. A Transaction Cost Anlysis of Two Cases. 7 Porter, M., What is Strategy? Harvard Bu- siness Review, November-December, 1996.