Skandia 1979 – 1994 - Planerade och realiserade strategier

81 NFT 1/1996 1 Strategi och strategi- utformning enligt Mintzberg I ”Management Science” nr 9 1978 redovisar Henry Mintzberg ett antal studier han gjort tillsammans med några andra forskare. Forsk- ningsgruppen ville genom empiriska studier komma fram till slutsatser om vad strategi och strategiformulering är. Mintzberg konstaterar att de flesta teorier behandlar strategier som en plan. Han defi- nierar istället strategi som ett mönster i en ström av beslut. När beslut, som tas på ett område, visar en konsistens över tiden anses en strategi utformats. Genom denna defini- av Per Friman, Skandia, Per Svensson, Trygg-Hansa, och Anders Friman Skandia 1979 – 1994 Planerade och realiserade strategier tion av strategi kan båda sidorna av strategi- begreppet undersökas, de planerade strate- gierna och de realiserade. För att få fram de båda sidorna av ett företags strategi måste strömmen av beslut studeras. 1.1 Slutsatser om strategi och strategiutformning Minzberg skriver att omvärlden förändras ständigt men oregelbundet. En organisation försöker hela tiden stabilisera sina handlingar Anders Friman Artikeln baseras på en examensuppsats vid Företags- ekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan vid Lunds universitet " Skandia – mer än bara försäkring". Hand- ledare: Lars Bengtsson och Karin Jonnergård. Försäkringsbranschen har under de senaste decennierna genomgått väsentliga förändringar. Bakom förändringarna ligger förändrade strategier, som i sin tur är följden av en rad beslut. Här analyseras strategiska förändringar med anknytning till finansiella tjänster i Skandia-koncernen under 1979-1994 mot bakgrund av Henry Minzbergs teorier. Per Friman Per Svensson 82 trots den föränderliga omvärlden. Ledarska- pets roll är att medla mellan de båda krafterna. Strategi kan med denna utgångspunkt ses som det konsekventa uppträdandet genom vilket organisationen etablerar sig i omgiv- ningen under en viss tid. Strategisk föränd- ring kan ses som organisationens svar på att omgivningen förändras. Mintzberg påpekar dock att den strategiska förändringen kan framkallas av andra saker, t.ex. av tillgängli- ga resurser i organisationen (anställda eller genererade vinstmedel). Forskningsgruppen fann två huvudsakliga mönster i strategiförändring: den övergripande strategins livscykel, dess födelse, uppgång, nedgång och fall periodiska förändringsvågor inom den över- gripande livscykeln Det andra mönstret ger vid handen att strate- gier vanligtvis inte förändras på ett kontinuer- ligt stigande sätt. Istället sker förändringar hastigt, följda av perioder av kontinuitet. En förklaring till att förändringar sker hastigt under en viss bestämd period kan vara att förändringar är störande för organisationen. Ledningen försöker därför koncentrera för- ändringar till specifika tidsperioder och låter sedan organisationen vara ifred för att den ska kunna konsolidera förändringen. 1.2 Planerad och realiserad strategi — kärnan i organisationsprocessen Som beskrivits innan delar Mintzberg upp strategin i planerad strategi, som är en hjälp för företaget vid beslutstagande, och realise- rad strategi som är det faktiska resultatet av de beslut som tagits under en period. De två strategierna kan sammanfalla, men kan också vara helt olika. De två aspekterna av strategin kan kombineras på minst tre sätt: 1.Planerad strategi som realiseras (avsiktlig strategi) 2.Planerad strategi som inte realiseras (orea- liserad strategi) 3.Realiserad strategi som inte var planerad (framväxande strategi) De olika kombinationerna kan sedan sam- manställas till en modell som visas i figur 1 nedan. De orealiserade strategierna kan bero på orealistiska förväntningar, missbedömning av omvärlden, förändringar i företagets för- väntningar eller förändringar i omvärlden. I Mintzbergs studie följdes ett speciellt sche- ma för att analysera strategier och förändrings- perioder. Vi har i artikeln utgått från detta schema. Först beskriver vi Skandias omvärld 1979. Därefter beskriver vi händelser och trender i Skandias omgivning samt beslut och handlingar av företaget. Till sist analyserar vi de strategiska förändringarna och redogör för våra slutsatser. 2 Skandias omvärld 1979 2.1 Samhällsfaktorer, politiska faktorer, lagar och regler Försäkringsbranschen var 1979 starkt regle- rad, omgärdad med speciallagstiftning och särskild tillsyn. Myndigheter och politiker Planerad strategi Avsiktlig strategi Orealiserad strategi Framväxande strategi Realiserad strategi Figur 1. Mintzbergs modell av olika typer av strategier (Källa: Management Science, 1978, Vol 24, nr 9, s 945) 83 har under årens lopp haft många synpunkter på Skandias agerande. Skandia varnades i slutet av 1960-talet av regeringen för att före- taget var för stort i Sverige och varningarna upprepades ett antal gånger under 1970-talet. Politikerna ansåg att om företaget växte mer skulle det hämma konkurrensen för mycket. Politikernas prioriteringar i samhället kunde också vara av betydelse för Skandia. Skandias VD Arne Lundeborg kritiserade i årsredovis- ningen 1979 myndigheterna för att de trots många initiativ från försäkringsbolagens sida inte gjorde något för att stimulera det långsik- tiga sparandet i livförsäkring. Istället, menade Lundeborg, prioriterade politikerna andra mer kortsiktiga sparformer. Försäkringsbolagens verksamhet regleras huvudsakligen av försäkringsrörelselagen (FRL). Lagen innehåller näringspolitiska be- stämmelser, om bl.a. rätten att driva försäk- ringsrörelse, och associationsrättsliga regler för försäkringsaktiebolag. I lagen regleras också den offentliga tillsynen, en uppgift som främst sköts av regeringen och Finansinspek- tionen. 2.1.1 Förbudet för försäkringsbolag att driva annan rörelse I FRL fastslogs att försäkringsbolag inte fick bedriva annan rörelse än försäkringsrörelse, om det inte fanns särskilda skäl för det. FRL inskränkte även försäkringsbolagens rätt att äga aktier: ”Ett försäkringsbolag får inte utan försäk- ringsinspektionens medgivande äga större andel av aktierna i ett svenskt eller utländskt aktiebolag än som svarar mot ett röstetal om högst fem procent av röstetalet för samtliga aktier." Med försäkringsinspektionens tillstånd fick dock försäkringsbolagen äga mer än 5% av rösterna. Inspektionen gav bl.a. tillstånd att ha dotterbolag som sysslade med rådgivning inom försäkringsområdet och dotterbolag med viss anknytning till försäkringsrörelsen. I ut- landet hade Skandia lite större möjligheter, men även här var reglerna hårda. 5%-regeln var även ett hinder för företagets kapitalför- valtning och hindrade företaget att investera mer än 5% i företag som Skandia ansåg att- raktiva i investeringshänseende. 2.1.2 Kravet på koncession För att få bedriva försäkringsrörelse fordra- des särskilt tillstånd, s.k. koncession. Det koncessionssökande bolaget skulle uppfylla vissa krav innan det gavs rättigheten att bedri- va försäkringsrörelse. Vid koncessionsprövning användes den s.k. behovsprincipen. Den innebar att koncession endast gavs om det ansågs finnas ett behov av ett nytt försäkringsbolag på marknaden. 2.1.3 Livförsäkring Livförsäkringsrörelse i Sverige fick enligt FRL inte drivas tillsammans med skadeför- säkringsrörelse. Livförsäkringsrörelse fick inte heller drivas för aktieägarnas räkning utan endast enligt s.k. ömsesidiga principer. Det betydde att det överskott som uppstod i livförsäkringsrörelsen gick tillbaka till för- säkringstagarna i form av återbäring. 2.2 Branschens attraktivitet och konkurrensvillkor 2.2.1 Allmänt Den svenska marknaden för försäkringar var 1979 mättad och Skandia, som var mycket stora i Sverige, ansåg möjligheterna små att växa mer på hemmamarknaden. Till detta kom också de tidigare beskrivna aspekterna att politikerna tyckte att Skandia var för stora och inte borde växa mer i Sverige. Skandia delade 1979 upp verksamheten i svensk skadeförsäkring, svensk livförsäkring och internationell verksamhet. De olika de- larna skiljde sig mycket från varandra i fråga om attraktivitet och konkurrensvillkor. Vi beskriver därför de olika delarna var för sig. 84 ring tillsammans med de oroande erfaren- heterna från förluståren ledde 1979 till en större försiktighet i priskonkurrensen. Skandia var stora på försäkring av storföre- tagens risker. Skandia började inom denna del av verksamheten känna av en del konkur- rens från den internationella försäkringsmark- naden, dock fanns det barriärer i form av t.ex. valutarestriktioner som gjorde att de utländ- ska företagen inte med full kraft kunde satsa på Sverige. 2.2.3 Svensk livförsäkring Livförsäkringsverksamheten i Sverige fick bara drivas enligt ömsesidiga principer. Mo- derbolaget Skandia kunde alltså inte tillgodo- göra sig koncernbidrag eller aktieutdelning från livförsäkringsrörelsens vinst. Det står helt klart att attraktiviteten i en sådan rörelse måste vara begränsad. Livrörelsen medförde dock stordriftsfördelar och ett bredare sorti- ment att erbjuda kunderna, argument som får ses som viktiga anledningar till att Skandia överhuvud taget bedrev denna verksamhet. Inom livförsäkringen i Sverige intog Skan- dia i individuellt liv en ledande ställning på marknaden. Skandia hade 1979 cirka 40% av de totala premieintäkterna på den direkta liv- marknaden i Sverige. Försäljningen och pre- mieutvecklingen inom svensk livförsäkring var god efter en svacka som uppstod i mitten av 1970-talet p.g.a. en skärpning av pensions- försäkringsbeskattningen. Skandia blev dock under 1970-talet utsatt för en ny typ av konkurrens. Obligatoriska försäkringslösningar började under slutet av 1970-talet tillkomma genom avtal mellan ar- betsmarknadsparterna. Det innebar att arbets- marknadens parter kom överens att företagen skulle stå för vissa av försäkringarna för alla anställda. Det bildades speciella bolag för denna sorts försäkringar, t.ex. SPP. Konsor- tier för vissa breda försäkringslösningar så- som patient- och läkemedelsförsäkringar bör- jade också växa fram. 2.2.2 Svensk skadeförsäkring Den svenska skadeförsäkringsbranschen kun- de sägas vara en oligopolmarknad som domi- nerades av de tre stora försäkringskoncerner- na Skandia, Trygg-Hansa och Folksam samt de samarbetande Länsförsäkringsbolagen. Sammantaget svarade de fyra nämnda grup- perna 1979 för ca 80% av premievolymen. 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 Skandia 26 % Övriga 19 % Länsförsäk- ringar 14 % Folksam 19 % Trygg-Hansa 22 % Marknadsandelar: Svensk skadeförsäkring 1979 (Källa: Veckans Affärer) Prisbildningen var fri och produktsortimentet likartat, varför prisjämförelser lätt kunde gö- ras och priset var ett mycket viktigt konkur- rensmedel. Marknaden fungerade under dessa förutsättningar så att företagen anpassade sina priser till varandra. Endast smärre skillnader accepterades och stora differenser kunde bara uppstå på kort sikt. Det sagda gällde särskilt för privatpersoners försäkringar. Inom före- tagsförsäkring spelade även service en fram- trädande roll som konkurrensmedel. Förhållandena gjorde att de större bolagen under 1970-talet hade en i stort sett likartad ekonomisk utveckling, karakteriserad av star- ka cykliska variationer. Lönsamhetssvackan 1975-1977 blev djup och medförde för samt- liga bolag en kraftig åderlåtning av konsol- ideringen. 1978 hade en bärkraftig premie- nivå återställts och en välbehövlig påfyllning av konsolideringsmedel kunde ta sin början. Det starka behovet av förbättrad konsolide- 85 2.2.4 Internationellt Den internationella rörelsen i Skandia stod för 55% av koncernens totala premieintäkter exklusive livrörelsen. Den internationella rö- relsen innehöll skade- och livförsäkring, med både direkt- och återförsäkring. Medan den svenska rörelsen under 1970- talet visade upp markerat cykliska resultatva- riationer lämnade Skandias internationella affär under hela perioden överskott. Detta berodde enligt Skandia på att verksamheten var fördelad på många länder vilket medfört en resultatutjämning. Under slutet av 1970-talet bildades mer än 1 200 s.k. captivebolag vilket innebar att marknaden för storföretagsförsäkringar mins- kade för Skandia och andra försäkringsbolag. Återförsäkring stod 1979 för 78% av den internationella rörelsens premieintäkter. Kon- kurrensen inom denna del var sedan några år hård. Antalet nyetableringar inom återförsäk- ring var stort, både inom enskild försäkring och inom den statliga sektorn. Konkurrensen medförde att priserna på återförsäkring pres- sades. Det höga ränteläget internationellt medförde att avkastningen bedömdes kunna uppväga en för låg premienivå. 2.3 Möjligheter och hot 2.3.1 Sverige En viktig faktor för Skandias möjligheter och hot var huruvida lagstiftning och reglering skulle komma att ändras. En ny försäkrings- lag, konsumentförsäkringslagen hade arbe- tats fram och skulle träda i kraft 1981. Lagen ställde ökade krav på information från försäk- ringsbolagen och gav konsumenterna en för- stärkt ställning gentemot sitt försäkringsbolag. Inom Skandia såg man lagen som ett hot och Arne Lundeborg skrev i årsredovisningen 1979 att ”För bolagen – och i sista hand för kunderna – kommer lagen att medföra ökade kostnader”. Den 5 april 1979 startade Försäkringsverk- samhetskommittén sin verksamhet. Inom för- säkringsbranschen var man rädd att kommit- téns framtida förslag skulle leda till lagar som starkt ökade konkurrensen i branschen. Arne Lundeborg skrev: ”Det blir en svår uppgift för kommittén att bilda sig en uppfattning om vad som i ett längre perspektiv är bäst för de svenska för- säkringskunderna, den nuvarande koncen- trationen till relativt få försäkringsbolag med goda förutsättningar för rationell drift, eller en friare försäkringsmarknad med ett större antal konkurrerande enheter, bl.a. captives och utländska bolag. Den koncentration av försäkringsverksamheten i Sverige som kun- de genomföras efter 1948 års lagändring sti- mulerade till en hård kostnadskonkurrens som sänkte driftskostnadsnivån. Den skapade vi- dare ekonomiska möjligheter för de större försäkringsbolagen att mera aktivt gå ut och konkurrera på världsmarknaden.” Skandia såg en möjlighet i debatten om den offentliga sektorns snabba tillväxt som hade börjat föras alltmer. Många debattörer mena- de att den offentliga sektorn höll på att bli för stor. De privata försäkringsbolagens tjänster skulle kunna utgöra ett alternativ till försäk- ringsverksamhet i statlig regi, som t.ex. sjuk- ersättning, ATP och änkepensioner. 2.3.2 Internationellt Den internationella rörelsens framtidsutsik- ter var med hänsyn till verksamhetens mång- fasetterade art mycket svårbestämbara. Skan- dia hade under några få år växt mycket snabbt internationellt vilket innebar högt risktagande. Internationellt fanns en hotbild i de sjun- kande premienivåerna på återförsäkringssi- dan. Samtidigt ansågs det inom de närmsta åren krävas stora och kapitalkrävande inves- teringar bl.a. på energiområdet som skulle driva fram nya försäkringsbehov. En sådan utveckling kunde då medföra att återförsäk- ringsbehovet växte snabbare än tillgången på kapacitet, vilket framför allt gynnade välkän- da bolag med stark konsolidering. 86 Det ökande antalet captivebolag sågs också som ett hot mot företaget genom att markna- den för försäkringar minskade. Samtidigt kräv- de de många captivebolagen försäkringsbo- lag som administrerade captiveverksamhe- ten, något som var en ny möjlighet för Skan- dia. Under 1979 startade man också ett admi- nistrationsbolag i USA. Ett underrepresenterat område i Skandias verksamhet var livåterförsäkring. Inom Skan- dia såg man denna marknad som ett möjligt tillväxtområde. 3 Händelser och trender i Skandias omvärld 1980-1994 3.1 Förändring av lagar och regler 1980-talet innebar en avreglering av bank- och försäkringslagstiftningen internationellt och i Sverige. Utvecklingen har gått olika långt i olika länder men trenden har varit densamma i hela västvärlden. Konsumentförsäkringslagen som kom 1981 och som Arne Lundeborg varit så orolig för medförde inte nämnvärt högre kostnader. Dä- remot hade Lundeborg fog i sin rädsla över lagstiftningen som skulle öka konkurrensen i branschen. 1985 slopades behovsprincipen. Mellan åren 1985 och 1991 meddelades kon- cession för 45 nya bolag och utvidgning av koncession i 197 fall. En avreglering av försäkringsbranschen startade inom EG 1985 genom EG-kommis- sionens s.k. vitbok, som syftade till att ge- nomföra EG:s inre marknad senast vid in- gången av 1992.Avregleringen innebar bl.a. att försäkringsbolagen och bankerna skulle kunna integreras. Integrationen gick dock olika snabbt och det förelåg 1992 fortfarande stora skillnader mellan EG-länderna. 1986 ökade genom lagändringar möjlig- heterna att bedriva försäkringsmäklarverk- samhet i Sverige. 1989 kom den s.k. mäklar- lagen som gjorde det möjligt för mäklare att förmedla försäkringar från mer än ett försäk- ringsbolag. 1989 togs ett antal valutaregleringar bort som gjorde det lättare för utländska bolag att etablera sig i Sverige. 1990 slopades den s.k. 3 000-kronorsspär- ren vilket medförde att det blev enklare att föra ut pengar ur landet, t.ex. för utländska försäkringar. 1990 kom lagen som möjliggjorde unit linked-försäkring i Sverige. 1991 förändrades bank- och försäkrings- rörelselagen och möjliggjorde för banker att äga försäkringsbolag och vice versa. Föränd- ringen gjorde det också möjligt för bankerna att tillhandahålla vissa försäkringstjänster och för försäkringsbolagen att tillhandahålla bank- tjänster. 1994 skedde en lagändring som möjlig- gjorde individuellt pensionssparande hos ban- ker och fondkommisionärer. 3.2 Utvecklingen inom svensk skadeförsäkring Oligopolsituationen på den svenska skade- försäkringsmarknaden har hållit i sig. 1986 fusionerades ett antal mindre bolag till en större koncern med namnet WASA. De stora aktörerna är efter fusionen Skandia, Trygg- Hansa, Folksam, WASA och Länsförsäkrings- bolagen. De friare koncessionsreglerna har alltså inte luckrat upp oligopolsituationen i skadeförsäkring. Dock har bolagen fått ökad konkurrens. Internationella mäklare blev från 1981 mer aktiva på den svenska marknaden. Genom lagändringar 1986 ökade etablering- en av försäkringsmäklare i allt större utsträck- ning. 1986 började en utveckling mot kollek- tiva försäkringar. Folksam etablerade samar- bete med LO-förbunden inom hemförsäk- ringsområdet. Denna utveckling fortskred under resterande delen av 1980-talet och ar- betare fick tillgång till bilmärkesavtal, vagn- 87 skadegarantier och grupphemförsäkring ge- nom sina fackförbund. Skandia var under hela perioden 1979-1994 stor aktör i Sverige och påpekade ofta att bolaget inte kunde växa mer i Sverige. Genom den nya koncessions- principen ökade konkurrensen med nystarta- de bolag i olika nischer och antalet captives ökade kraftigt, en utveckling som Skandia upplevt internationellt speciellt i USA. Skan- dia var stort inom företagsförsäkringar och det ökande antalet captives minskade dras- tiskt denna marknad. 1984 fanns det sju cap- tivebolag i Sverige, 1987 hade antalet växt till 58 stycken. 1988 påstod Skandia att så gott som alla större industriföretag hade captives. 1989 kom fler utländska aktörer in på den svenska marknaden p.g.a. de slopade valuta- regleringarna. Generellt kan sägas att konkurrensen inom svensk skadeförsäkring ökade drastiskt un- der 1980-talet med ökat antal aktörer och en förändrad branschstruktur. 3.3 Utvecklingen inom svensk livförsäkring Ännu 1994 får livförsäkringsbolagen inte läm- na utdelning eller koncernbidrag utan måste slussa ut vinster i form av återbäring till försäkringstagarna. Dock pågår en utredning om vinstutdelningsreglerna för livförsäkrings- bolagen. Troligen kommer livförsäkrings- bolagen i framtiden kunna ge utdelning till aktieägarna. Marknaden för svensk livförsäkring ökade starkt mellan 1979 och 1990. 1986 började konkurrensen på livområdet öka då försäk- ringar såldes via bankkontor. Götabanken tillhandahöll WASA:s livförsäkringar och sparbanken tillhandahöll Folksams försäk- ringar. Generellt kan sägas att branschglid- ningen med denna utveckling tog sitt första synliga intryck. 1988 startade PK-Banken ett livförsäkringsbolag, Livia. Detta var enligt banklagstiftningen inte tillåtet men PK-Ban- ken kunde genom att gå runt lagstiftningen ta upp konkurrensen om livförsäkringsmarkna- den. Från och med 1990 tilläts unit linked- försäkringar i Sverige vilket gjorde att den traditionella svenska livmarknaden sjönk kraftigt. 3.4 Utvecklingen inom den inter- nationella verksamheten Under 1970-talet beskrevs fördelarna med den internationella rörelsen att den var ut- spridd på så många länder att en resultatmäs- sig utjämning kunde ske vilket skulle göra den mindre sårbar för enskilda länders hög- och lågkonjunkturer. Nackdelen visade sig under 1980-talets första år när konjunkturer- na blev sämre för många länder. Återförsäkringsbranschen minskade under hela 1980-talet i attraktivitet. Konkurrensen ökade samtidigt som en utveckling mot större försäkringsbolag tog fart vilket innebar att många försäkringsbolag i större utsträckning genom sin finansiella styrka inte behövde återförsäkra sina affärer. Detta var en utveck- ling som märktes som tydligast i Europa un- der 1988. Den stora USA-marknaden kom att bli min- dre och mindre attraktiv. Skadeståndsbelop- pen steg kraftigt vilket gjorde att ansvarsför- säkring- och ansvarsåterförsäkringsutbetal- ningarna sköt i höjden. 1987 kom AIDS att framstå som ett allvar- ligt problem för livförsäkringsbolagen. I mitten av 1980-talet påbörjades en bransch- glidning i Europa och försäkrings-och finans- bolag fusionerades. Tyskland och Frankrike har nått längst i denna utveckling och i Frank- rike finns stora finanshus som kan erbjuda allt inom det finansiella området. Orsakerna till branschglidningen var enligt Björn Wolrath avregleringar, teknologisk utveckling och internationalisering (Skandias årsredovisning 1989). 88 3.5 Övriga händelser och trender 3.5.1 Ökad sparbenägenhet Under senare delen av 1980-talet uppmärk- sammades både i Sverige och i övriga väst- världen den ökande andelen äldre i samhället. I Sverige gick det på 40-talet sju förvärvs- arbetande på en pensionär, idag är förhållan- det tre på en och om tjugo år förväntas det gå två förvärsarbetande på en pensionär. De allmänna pensionssystemen är inte di- mensionerade för denna förändring i ålders- strukturen. Allmänheten har genom massme- dia fått en större medvetenhet om dessa pro- blem och detta har lett fram till ett ökat intres- se för långsiktigt sparande. 3.5.2 Internationalisering och teknologisk utveckling Den internationella avregleringen av finans- och försäkringsmarknaderna och den krafti- ga teknologiska utvecklingen under 1980- talet har inneburit en internationalisering. Företag och privatpersoner är inte längre hin- drade av linjer på en karta, kommunikation och överföring av pengar sker snabbt och oberoende av nationsgränserna. Internatio- naliseringen påverkar finans- och försäkrings- marknaderna på två sätt, dels ger företags- och privatsektorernas ökade utlandsverk- samhet ett större behov av betalningsservice, finansiering och försäkring, dels betyder det att utbudet och variationsrikedomen ökar. 3.5.3 Finanskris Kapitalförvaltning av försäkringstagarnas inbetalda premier är en mycket viktig del av ett försäkringsbolags verksamhet. Försäk- ringsbolagens resultat påverkas därför starkt av aktie-, obligations- och fastighetsmarkna- derna. 1980-talet präglades internationellt och i Sverige av stigande aktiekurser och fastig- hetsvärden. 1990 bröts denna utveckling i hela västvärlden då aktie- och fastighetsmark- naderna kraschade och räntorna sköt i höjden. Detta innebar stora problem för bank- och försäkringsbranscherna. 4 Beslut och handlingar i Skandia 1980-1994 4.1 Investeringar Diagrammet på nästa sida visar överst viktiga investeringar i Skandia. A är företagsförvärv och B är övriga investeringar. 4.1.1 Företagsförvärv Det första företaget Skandia startade, som sysslade med finansiella tjänster, var Skandia Life. Företaget startades inte på initiativ av ledningen utan tillkom mera av en tillfällig- het. De män som uppvaktade Skandia med den nya affärsidén för unit linked-försäkring kunde lika gärna gått till ett annat försäkrings- bolag. Det dröjde sedan många år innan nya investeringar i företag relaterade till finan- siella tjänster gjordes. 1986 investerades 30 MUSD i unit linked-bolag i USA och några år framåt kom Skandia att fortsätta investera i USA. I Norden investerades under 1987 och 1988 stora belopp i förvärv och startande av bolag. Skandinavien Finans bildades 1987 för att ge Skandias svenska kunder möjlighet att köpa finansiella tjänster. Enligt lagstiftningen fick inte ett försäkringsbolag syssla med annat än försäkringar vilket den s.k. 5%-regeln skulle se till. Skandia gick runt denna regel genom att endast äga 5% av rösterna. Genom en god relation till de övriga ägarna och troligen genom avtal hade Skandia ett stort inflytande över Skandinavien Finans. 1988 bildades Skandinavien Fond för att komplettera Skan- dinavien Finans verksamhet. 1988 skedde ett antal större företagsförvärv i Skandia, bla köptes nordiska försäkringsbolag. Förvärv relaterade till finansiella tjänster var Nevi Finans, Vesta Finans samt det brittiska företa- get Royal Skandia Life. Nevi Finans sysslade med leasing, Nevi Finans med olika sorters finansiella tjänster och Royal Skandia Life med unit linked. 1990-1991 startades en mängd bolag i Skan- dia för unit linked-verksamheten. Under den- 89 Figur 2. Strategiska förändringar i Skandia 80 82 84 86 88 90 92 94 Vesta Skandinavien Finans Liv i USA Unit Linked- bolagSkandia Life Royal Skan- A B dia Life Unit Linked- bolag Skandia banken Datorsystem Datorsystem Datorsystem Utbildning Nevi Unit Lin- ked- bolag 80 82 84 86 88 90 92 94 Ny VD, ny ledning Geografiska zoner Division Dotter Börsföretag Dotter Matrisorg Divisionsorg Marknadsorienterad divisionsorg C D E 80 82 84 86 88 90 92 94 Svensk livf. Återf. Finansiella Direkt skadef. F G H Svensk/Nordisk skadef. tjänster 80 82 84 86 88 90 92 94 Basen är försäkring Finansiella tjänster Internationell liv I J Finanshus KMK FVK Period 1 Period 2 Period 3 Period 4 90 na period startades unit linked-bolag i Sverige, Schweiz, Tyskland och Luxenburg. Under 1994 startades bolag i Österrike och projekt- verksamhet i Japan, Norge och Mexiko. 1994 startades också SkandiaBanken, som i huvudsak ägnar sig åt hushållsinlåning och andra banktjänster till privatpersoner. Ban- ken är i första hand tänkt att rikta sig till Skandias nuvarande och framtida försäkrings- kunder. Inom SkandiaBanken lades också all verksamhet som innan bedrivits inom Skan- dinavien Finans. 4.1.2 Övriga investeringar Skandia satsar mycket på utbildning av de anställda.1988 startade Skandia en utbild- ning i försäljning av finansiella tjänster. Investering i datorsystem har också varit viktigt för utvecklingen av finansiella tjäns- ter. 1980 infördes BADA-systemet, ett analys- instrument som beskriver kundens ekono- miska förhållanden och försäkringsbehov. 1985 gjordes stora satsningar på nya system då de gamla hade blivit omoderna.1987 vidare- utvecklades Skandia Lifes datorsystem för att kunna slå vakt om en låg administrations- kostnad och flexibilitet i produktutveckling och marknadsföring. 4.2 Organisation Diagrammet på föregående sida visar viktiga beslut och handlingar i Skandia rörande organisationen. C är VD och ledning, D är organisationsstrukturen i hela Skandia och E är organisationsstrukturen i Skandia Interna- tional. 4.2.1 VD och ledning VD i Skandia mellan 1970 och 1981 var Arne Lundeborg. Lundeborg förblev under sin tid anonym såväl inom som utom Skandia men var en ytterst kompetent försäkringsman. Företagsledningen utvecklades under Lun- deborgs tid mot en formell beslutsstruktur med en fast uppbyggd hierarki. 1977 fick Skandia för första gången en mer utförlig organisationsbeskrivning, vilket sågs som en markering av koncernledningens ambition att i allt väsentligt samla styrning, kontroll och planering av verksamheten på relativt få händer. Det kom att bli en del turbulens runt valet av ny VD. Arne Lundeborg hade tillsammans med styrelsens ordförande, men utan övriga styrelsens vetskap valt ut dåvarande Papyrus VD som efterträdare. Detta ifrågasattes starkt av de två största ägarna i Skandia. De krävde att styrelsen först diskuterade Skandias fram- tida inriktning och strategi innan en lämplig kandidat valdes. Valet föll istället på dåvaran- de finanschefen i Skandia, Björn Wolrath, som vid utnämnandet endast var 38 år. Björn Wolrath kom snabbt att kritiseras för att han inte hade tillräcklig kunskap om försäkring. Affärsvärlden skrev att Wolrath inte har ”...sin huvudkompetens inom försäkringsrörelsen utan inom kapitalmarknaden”. Björn Wolrath började snabbt se igenom Skandias organisationsstruktur och förordade en mer decentraliserad organisation än den Lundeborg byggt upp. I årsredovisningen 1982 skriver Wolrath att ”...vår nya struktur ger mer utrymme för nytänkande och flexi- bilitet när det gäller utveckling av olika för- säkringstjänster”. Björn Wolrath har synts mycket mer i mass- media än sin föregångare. Han har också blivit beryktad för sin frispråkighet. Det se- naste uttalandet som väckt känslor är då han i december 1994 gick ut och sade att Skandia inte ska köpa svenska statsobligationer. Björn Wolrath förändrade till viss del Skan- dias image, från en samhällstillvänd organi- sation till en finansiell organisation med vinst som högsta syfte. I en intervju i Veckans Affärer säger Wolrath att ”Mitt jobb är att ha överblick och framför allt se till att de tjänster vi producerar ger så hög avkastning som möjligt. I det fallet har jag nog högre krav än mina företrädare”. 91 4.2.2 Skandias organisationsstruktur Matrisorganisationen, som infördes 1968, kännetecknades först av en decentralisering men blev efter hand mer och mer byråkratisk och förändringsberedskapen för omvärlds- förändringar blev allt sämre. Organisations- förändringen 1982 innebar en uppdelning av den svenska rörelsen i tre fristående divisio- ner; konsument-, liv-, och näringslivsdivisio- nen. Detta skulle leda till en långtgående decentralisering av resurser och ansvar. Omorganisationen 1987 föranleddes av att Skandia ville minska driftskostnaderna dras- tiskt. Detta skulle till största delen ske genom en neddragning av personalstyrkan med 450 personer. Verksamheten strukturerades i två verksamhetsgrenar; försäkringsrörelsen och finansrörelsen samt koncernstab och service- enheter. Försäkringsrörelsen delades upp i fyra divisioner; näringsliv, marknad, konsu- ment och grupp. Finansrörelsen delades upp i olika områden beroende på investerings- objekt. Större delen av Skandias försäljnings- organisation samlades i den nya marknads- divisionen för att på så sätt komma närmre kunderna. Marknadsdivisionen skulle bli spjutspetsen mot marknaden. Genom denna ville Skandia ta upp kampen om initiativet med bankerna om den finansiella sektorn i framtiden. Omorganisationen fortgick under ett antal år p.g.a. de många företagsförvärv som gjordes under slutet av 1980-talet. I samband med omorganisationen av den svenska rörelsen 1982 omorganiserades även den internationella rörelsen, från matris- till divisionsorganisation. Verksamheten delades in i sju resultatenheter varav en var internatio- nell livförsäkring. 1984 samlades Skandias utlandsrörelse i ett helägt dotterbolag, Skandia International Assurance Corporation. Syftet var att få en bättre styrning och kontroll av verksamheten. Uppdelningen skulle också göra det möjligt för Skandias intressenter att identifiera ut- landsrörelsen på ett distinkt sätt. 1985 sålde Skandia ut 55% av den interna- tionella verksamheten för introduktion på börsen. Detta gjorde att den internationella verksamheten inte längre redovisades som ett dotterbolag i årsredovisningarna och att verk- samheten utåt sett var helt skild från Skandias verksamhet. Björn Wolrath var med i Skandia Internationals styrelse och Skandia Interna- tionals VD, Hans Dalborg, var med i Skandias styrelse. Detta, olika uttalanden i årsredovis- ningar och i massmedia samt de intervjuer vi gjort ger slutsatsen att Skandia hade ett stort intresse i och inflytande i den internationella verksamheten även efter utförsäljningen. Anledningen till utförsäljningen var att den internationella verksamheten skulle kunna arbeta med friare tyglar och inte bli så häm- made av den svenska lagstiftningen och för- säkringsinspektionen. 1988 beslutade Skan- dia om att återköpa Skandia International. Återköpet kom som en överraskning för många, t.o.m. för personer i Skandias egen styrelse. Vi antar att beslutet planerades av ett fåtal personer kring Björn Wolrath. Åter- köpet var en del i förverkligandet av visionen om ”Det nya Skandia”. 4.3 Produkter I diagrammet på sid 89 visas premieinkom- ster i Skandia. Observera att grafen enbart visar hur olika produkter ökar och minskar, och att ingen hänsyn till proportioner har tagits. F är finansiella tjänster, G är den inter- nationella verksamheten och H är Svensk/ Nordisk försäkring. Denna uppdelning är enbart gjord för att göra grafen överskådlig. 4.3.1 Finansiella tjänster Försäljningen av finansiella tjänster höll sig relativt konstant fram till 1989. Mellan 1989 och 1992 steg försäljningen stadigt för att explodera under 1993 och 1994, till följd av företagsinvesteringarna 1990 och 1991. För- säljningsökningen beror uteslutande på en 92 ökning i unit linked-försäljning. Försäljning- en av övriga finansiella tjänster har under hela perioden varit på en relativt låg nivå. 4.3.2 Internationell verksamhet Den direkta skadeförsäkringen var 1979-1987 en mycket liten del av den internationella verksamheten. 1986 började Skandia satsa på direkt skadeförsäkring inom EG-länderna. I grafen syns det att denna satsning givit utslag i form av ökade premieintäkter. Internationell återförsäkring är traditionellt en mycket viktig del av Skandias verksamhet och hade fram till 1988 den största premiein- täkten av de olika redovisade grupperna. I olika omgångar har Skandia beslutat att dra ner och omfördela sin återförsäkringsportfölj bl.a. under de första åren på 1980-talet, men av detta märktes inget i premieintäkterna. 1992 beslutades om en reduktion av företa- gets riskexponering i Nord-Amerikansk ska- deåterförsäkring med 75%. Detta beslut följ- des bättre och premievolymen i återförsäk- ring minskade drastiskt. 4.3.3 Svensk/nordisk verksamhet Svensk skadeförsäkring hade fram till 1988 en svagt växande premievolym. Från 1988 köptes en rad nordiska försäkringsbolag, vilket innebar en utökning av hemmamarknaden från Sverige till hela Norden. Den ökande premieintäkten för svensk/nordisk försäkring kan till stor del förklaras i dessa uppköp. Svensk livförsäkring ökade sin premie- volym t o m 1989. Minskningen därefter ska inte ses som ett ensidigt beslut att minska på försäljningen av traditionell livförsäkring. Nedgången beror till stor del på uppgången i premieintäkter för unit linked. Skandias mark- nadsandel för traditionell livförsäkring har hållit sig konstant trots nedgången. 4.4 Uttalande I diagrammet på sid 89 anges viktiga uttalan- den i Skandia. I är uttalanden om strategier och visioner, J är proaktiva uttalanden i mass- media. 4.4.1 Uttalanden om strategier och visioner I den avknoppade internationella verksam- heten kom finansiella tjänster att bli ett uttalat prioriteringsområde. I Skandia Internationals årsredovisning 1985 skriver Hans Dalborg att ”Vi har ambitionen att utveckla livförsäk- ringssparandet inom det vida området finan- siella tjänster”. Följande år beskrivs Skandia Internationals strategiska inriktning som ”...att verka som ett holdingbolag inom den interna- tionella finanssektorn”. 1987 och 1988 uttalade sig Skandias led- ning kraftfullt i årsredovisningar och mass- media om företagets ambition att bredda sor- timentet med finansiella tjänster. Detta trots att den svenska lagstiftningen förbjöd försäk- ringsbolag att hålla på med finansiella tjäns- ter. I årsredovisningen 1987 skriver Björn Wolrath att denna ambition kommer att ”...innebära att Skandia framöver kommer att uppträda i olika gestalter, med en betydligt mer mångfacetterad profil än tidigare”. I Veck- ans Affärer 1988 säger Björn Wolrath att hans dröm är att göra Skandia till ett komplett finanshus. I årsredovisningen 1988 sägs att ”Den grundläggande affärsidén för Det Nya Skandia är att driva, förädla och förvärva försäkringsrörelser och företag med finan- siell service”. 1989-1990 tonas ambitionen från de före- gående åren ner och visionen om ett komplett finanshus finns inte längre kvar inom Skan- dia. I årsredovisningen 1989 skriver Björn Wolrath att ”Vi har verkat som försäkrings- bolag ända sedan 1855 och det är min fasta föresats att också vår framtid skall bygga på försäkring”. Året efter skriver Wolrath att ”De senaste årens turbulens på försäkrings- och finansmarknaderna har varit ytterst läro- rik. Vi har gjort egna erfarenheter och har lärt av andra. En av de slutsatser vi dragit är att vi bör koncentrera oss på sådant vi kan bäst. Den lärdomen utgör grunden för den vision vi idag arbetar efter./---/ Och vi utgår i allt vårt hand- 93 lande från vår traditionella roll som försäk- ringsbolag. När vi ökar utbudet till våra kun- der genom att lägga till finansiella tjänster, gör vi det under förutsättningen att det finns en naturlig koppling till vår huvuduppgift”. Vi har funnit att anledningen till att visionen tonas ner är att finanskrisen medfört stora förluster för övriga finansiella tjänster. Under 1991 och 1992 reduceras verksamheten kraf- tigt i Vesta Finans, Nevi Finans och Skandia Financial Services. 4.4.2 Proaktiva uttalanden Skandia gick alltså 1987-1988 ut och sade sig ha ambitionen att syssla med finansiella tjäns- ter. Ett företag för finansiella tjänster starta- des också under perioden. Detta visar prov på proaktiva handlingar i koncernen. Under 1987 kom Försäkringsverksamhets- kommitténs utredning med förslag till skärpta regler för bedrivandet av försäkringsverk- samhet. Skandia reagerade mycket starkt och menade att utredarna haft fötterna fast för- ankrade i det förflutna. I en intervju sade sig Björn Wolrath tro att FVK:s utredning snabbt skulle följas av en ny, mer dynamisk, utred- ning. Vi tolkar Björn Wolraths uttalande som att Skandia tryckt på hos politiker och myn- digheter och fått positiva signaler om en ny utredning. Vi fick också bekräftat under våra intervjuer att Skandia under perioden var mycket aktiva i kontakten med politiker och myndigheter. Kreditmarknadskommitténs utredning som kom 1988 ville än mer begränsa rörelse- utrymmet för försäkringsbolagen. Utredning- ens förslag gjorde Björn Wolrath upprörd till den milda grad att han direkt hotade politiker- na; ”Om kommitténs förslag om snävare pla- ceringsramar går igenom får vi helt enkelt flytta ut verksamheten utanför Sverige”. I sammanhanget bör nämnas att inget av för- slagen i de två utredningarna gick igenom. 4.5 Strategiska förändringar Vi har funnit fyra olika perioder i Skandias strategiska utveckling mot finansiella tjänster. 4.5.1 Period 1 (1979-1985) Utvecklingen mot finansiella tjänster i Skan- dia började 1979, genom starten av Skandia Life i Storbritannien. Företaget sålde inled- ningsvis enbart unit linked-försäkringar men utökade efter ett tag sin verksamhet med utlåning. Företaget startades inte på intiativ av Skandias ledning utan p.g.a. några engel- ska försäkringsmäns kreativitet. Ledningen i Skandia Life gavs stora möjligheter att själva styra verksamheten utan inblandning från koncernledningen. 4.5.2 Period 2 (1985-1987) Den första brytpunkten vi har funnit i Skandi- as strategi mot finansiella tjänster är 1985, då strategin gick från framväxande till en strategi förankrad i högsta ledningen. Skandias led- ning fann att finansiella tjänster hade en till- växtpotential. Den internationella rörelsen börsintroducerades, vilket gav ökade möjlig- heter bl.a. för en satsning på finansiella tjäns- ter. Inom Skandia International blev finan- siella tjänster en del av den formaliserade strategin och Skandia Lifes verksamhet fick en ökad uppmärksamhet av Skandias led- ning. Skandia International fortsatte under perioden satsningen på finansiella tjänster genom investeringar i USA. 4.5.3 Period 3 (1987-1990) 1987 förändrades strategin till att gälla hela Skandia. Förändringen visade sig både i Skan- dias formaliserade strategi och i handling. Perioden kännetecknades av en rad beslut och händelser. Den svenska verksamheten starta- de bolag för finansiella tjänster, investerade i datorsystem och utbildning, förändrade orga- nisationen, försökte aktivt föra ut betydelsen av finansiella tjänster i massmedia och års- redovisningar. Period 3 var den mest händelse- rika i utvecklingen mot finansiella tjänster, 94 vilket är anmärkningsvärt då två utredningar, som ville minska handlingsutrymmet för för- säkringbolagen, kom under perioden. I Sverige startade utvecklingen mot finan- siella tjänster på ett annat sätt än i Storbritan- nien, där unit linked först introducerades för att sedan följas av övriga finansiella tjänster. I Sverige kom övriga finansiella tjänster först, för att under period 4 följas av unit linked. 4.5.4 Period 4 (1990- ) Skandias ledning var under period 3 mycket entusiastiska till finansiella tjänster och man hade ambitionen att göra Skandia till ett fi- nanshus. Inställningen ändrades ganska plöts- ligt till att finansiella tjänster endast skulle vara ett komplement till försäkringar. Under de följande åren reducerades verksamheten i ett antal företag som sysslade med finansiella tjänster. När SkandiaBanken startades sades den främst vara avsedd för Skandias försäk- ringskunder. Unit linked-verksamheten fick en ökad betydelse. Ett antal unit linked-bolag startades upp. Samtidigt reducerades den tra- ditionellt största verksamheten, återförsäk- ring, i Skandia. Period 4 kännetecknas alltså av en minskad tyngdpunkt på övriga finansiella tjänster och en ökad tyngdpunkt på unit linked. 5 Slutsatser om strategi- processen enligt Mintzberg Vi anser att vi genom att använda Mintzbergs definition av strategi (ett mönster i en ström av beslut) har kunnat nå längre i vår analys än om vi utgått från strategi som en plan. Vi har funnit att Skandia startade med finansiella tjänster långt innan det fanns någon formali- serad strategi. Vi har också funnit formalise- rade strategier som inte realiserats. De vi intervjuade inom Skandia ville också tona ner vikten av strategisk planering. Det viktigaste i ledarskapet är istället att ha visioner som får genomslagskraft i organisationen. En av de intervjuade sade att man inte får undervärdera entreprenörskapet och de friska idéer som finns längre ner i organisationen och som Skandia Life är ett gott exempel på. 5.1 Samspelet mellan omvärlden och byråkratin Mintzberg ser strategiutformning som sam- spelet mellan en dynamisk omvärld och byrå- kratisk styrka, där ledarskapet fungerar som en medlare mellan dessa krafter. Skandia levde under många år med en relativt stabil omvärld p.g.a. den kraftiga regleringen av branschen. 1980-talets omvärld var mycket turbulent för försäkringsbranschen. Vi har funnit att det är möjligt att se strategiproces- sen i Skandia som ledarskapets reaktion på omvärldsförändringar. Vi har däremot inte lagt så stor vikt vid att analysera hur ledarska- pet försöker medla mellan omvärlden och organisationen. Under 1980-talet hände mycket i Skandias omvärld. Enligt Mintzberg sker strategisk förändring p.g.a. att omvärlden förändras. Vi anser att detta stämmer överens med Skandia då förändringen mot finansiella tjänster i hög grad är omvärldsstyrd. Det är dock intressant att se att förändringen under en period gick i motsatt riktning mot en del av omvärlden, nämligen den svenska lagstiftningen. Den övriga omvärlden gick inte åt samma håll som den svenska lagstiftningen och kraften från den sistnämnda var inte tillräckligt stark. Ledarskapet är viktigt och bestämmer åt vil- ket håll organisationen ska gå. I Skandia gick ledningen mot finansiella tjänster men inte alla försäkringsbolag gick åt detta håll. 5.2 Planerad och realiserad strategi Mintzberg beskriver två mönster i strategi- processen; den övergripande strategin och periodiska förändringsvågor inom den över- gripande strategin. I Skandia har den övergri- pande strategiförändringen varit en föränd- ring mot finansiella tjänster, och inom denna 95 har vi funnit periodiska förändringsvågor. Vi har sett de periodiska förändringsvågorna som delstrategier i den övergripande strategin och analyserar dem nedan utifrån Mintzbergs modell av olika typer av strategier. Under Period 1 (1979- 1985) fanns ingen formaliserad strategi om finansiella tjänster. I slutet av 1970-talet var livförsäkring det sista området som Skandias ledning trodde skulle nå framgång då reglerna var hårda och mycket olika från land till land. Intervjupersonerna var samstämmiga om att finansiella tjänster inte växt fram i Skandia genom ledningens planer eller formaliserade strategier utan p.g.a. ett antal innovativa människor inom den brit- tiska rörelsen. Ledningen inom Skandia Life gavs fria händer och verksamheten startade i blygsam skala. Under period 1 är strategin om finansiella tjänster framväxande enligt mo- dellen. Under Period 2 (1985-1987) blev strategin formaliserad inom den internationella rörel- sen. Strategin om en utveckling mot finan- siella tjänster realiserades genom utförsälj- ning av den internationella rörelsen och ge- nom satsningen på unit linked-verksamhet i USA. Enligt Mintzbergs teori finns inom en organisation en mängd gräsrotsstrategier som väntar på att komma fram. Medan omvärlden förändras letar ledningen efter en ny strategi inom organisationen. Med Mintzbergs termi- nologi kan sägas att ledningen i Skandia In- ternational tog upp gräsrotsstrategin ”finan- siella tjänster” till att bli en planerad strategi. Under period 3 (1987-1990) formalisera- des strategin inom hela Skandia. Medan stra- tegin i den internationella rörelsen till största del realiserades genom unit linked realisera- des strategin i Sverige under period 3 genom övriga finansiella tjänster. Vi har funnit att period 3 är den mest aktiva för utvecklingen mot finansiella tjänster i Skandia. Företag startas upp och köps in, organisationen för- ändras, Skandia International blir åter helägt och en mängd uttalanden görs om finansiella tjänster. Mintzberg menar, som beskrivits ovan, att strategiska förändringar ej sker kon- tinuerligt utan i oregelbundna vågor. Under period 3 är förändringen i Skandia uppe på en vågtopp. Mintzberg ger exempel på relatio- ner mellan planerad och realiserad strategi som inte framkommer i modellen. En av dessa relationer är planerade strategier som inte realiseras i sin helhet, vilket period 3 är ett exempel på. Skandias planerade strategi att bli ett fullsortimentföretag för försäkringar och finansiella tjänster, ett komplett finans- hus, blev inte realiserad. Under period 4 (1990-1994) reviderades den planerade strategin. Skandia sade att basen nu skulle vara försäkring och att finansiella tjänster ska vara ett komplement till försäk- ringsverksamheten. I den planerade strategin sades att unit linked ska utvecklas. Den plane- rade strategin realiserades genom att verk- samheten inom övriga finansiella tjänster drogs ner och en rad unit linked-bolag starta- des. När SkandiaBankens verksamhet påbör- jades skedde det i andan att den skulle kom- plettera försäkringsverksamheten. Enligt Mintzbergs modell är period 4 ett exempel på en avsiktlig strategi. Vi anser att Skandias strategi för finansiella tjänster, sett över hela perioden 1979-1994, har gått från en framväxande strategi till en avsiktlig strategi. Strategin har också föränd- rats under perioden genom att unit linked blivit den viktigaste delen av strategin. Det är idag svårt att se vad SkandiaBanken kommer att innebära för strategin i framtiden. Kanske kommer övriga finansiella tjänster att bli viktigare framöver och föra den realise- rade strategin tillbaka till period 3:s planerade strategi om finanshus. Källförteckning Bengtsson, B., 1992, Försäkringsrätt– några huvudlinjer. CE Fritzes AB, Stockholm. 96 Bengtsson, L., Skärvad, P-H., 1988, Före- tagsstrategiska perspektiv. Studentlittera- tur, Lund. Berg, L., Grip, G., 1992, Branschglidning mellan bank och försäkring. Bulls Tryckeri AB, Halmstad. Bergander, B., 1967, Försäkringsväsendet i Sverige 1814-1914. Berglingska Boktryck- eriet, Lund. Bergendahl, G., Hartman, T., Lindblom, T., 1990, Finansierings- och försäkringsbran- schen inför år 2000. Norstedts Förlag, Stock- holm. Dnr 400-655/94, Finansinspektionens beslut om ansökan om tillstånd enligt 2 kap. 6§. bankrörelselagen (1987:617). Dnr 402-5583/93, Finansinspektionens ytt- rande över ansökan om oktroj för Skandia- Banken. Englund, K., 1982, Försäkring och fusioner 1855-1980. Norstedts Tryckeri AB, Stock- holm. Englund, K., 1993, Skandiamän och andra försäkringsmän 1855-1970. Kungliga Bok- tryckeriet, Stockholm. FFFS 1994:15, Finansinspektionens allmäna råd angående ansökan om bankoktroj m.m. Grip, G., 1987, Vill du frihet eller tvång?. AB L-H Tryck, Gällestad. Grip, G., 1989, Försäkring i förändring. As- surans Förlag, Stockholm. Lundahl, U., Skärvad, P-H., 1982, Utred- ningsmetodik för samhällsvetare och eko- nomer. Studentlitteratur, Lund. Mintzberg, H., 1978, Patterns in strategy for- mation. Management Science, Vol 24, nr 9., s 934-948. Ohlsson, R., Broomé, P., 1988, Ålderschock- en. SNS Förlag, Stockholm. Regeringsbeslut 26 864/94, Stadfästelse av bolagsordning samt beviljande av oktroj... SOU 1987:58, Försäkringsväsendet i fram- tiden. Allmäna Förlaget, Stockholm. SOU 1991:89, Försäkringsrörelse i föränd- ring. Allmäna Förlaget, Stockholm. Thompson, A., Strickland, A., 1992, Strategy Formulation and Implementation. Irwin, Boston. Wiedersheim-Paul, F., Eriksson, L T., 1991, Att utreda, forska och rapportera. Liber Ekonomi, Malmö. Årsredovisningar för Skandia 1978-1994 samt Skandia International 1985-1988 Artiklar ur Veckans Affärer, Affärsvärlden, Försäkringstidningen, Nordisk Försäkrings- tidskrift. Intervjuer med chefer i Skandia.