Innovation i forsikringsbranchen

Innovation og udvikling af nye forretningsmodeller erkommet i fokus, når der skal skabes vækst. Virksomhedernesomkostninger forbundet med at bringenye produkter på markedet er fordoblet i løbet af deseneste ti år. Ikke desto mindre viser det sig, atmellem 60 og 80 procent af nye produkter erfejlskud – er det et resultat af manglende styring afinnovationsprocessen?

Denne artikel diskuterer, hvorfor innovation iforsikringsbranchen er påkrævet for at skabe vækst,eksempler på ekstern „bedste praksis“ samt vigtigesuccesfaktorer i styringen af innovationsprocessen.Endelig opstiller artiklen en model for, hvordaninnovationsprocessen kan styres fra idé til implementering

Innovation i forsikring

Forsikringsbranchens „geografiske“ grænserer gennem de seneste tyve år langsomt mensikkert blevet opløst, og branchen har ofteageret foregangsbranche for internationaliseringen.Reduktion af barrierer er en væsentligårsag til bølgen af fusioner og opkøb, derskyllede ind over Norden og Europa i slutningenaf 1990‘erne.

Disse strukturelle ændringer er sket samtidigmed, at investorernes krav til såvel vækstsom værdiskabelse er skærpet markant.

Konsolideringen har grundlæggende ændretindustristrukturen og derved konkurrencesituationenpå det danske forsikringsmarked.Den nordiske fusionsbølge har skabt enhøj koncentration i forsikringsbranchen, hvorde fire største spillere i Danmark kontrollerer60 procent af markedet1. Mulighederne forvækst gennem fusioner og opkøb er blevetstadig mere begrænsede, hvorfor virksomhedernei stigende grad vender blikket ind. Innovationog udvikling af nye forretningsmodellerer derfor kommet i fokus, når der skalskabes vækst.

Innovation er således kommet på dagsordenen:„Every unit of the business should haveclear responsibility and definite goals forinnovation.” – Peter Drucker, The Practiceof Management, 1954.

Den danske forsikringsbranche

Flere af de dominerende aktører i den danskeforsikringsbranche har i kølvandet på fusionsbølgenværet fokuseret på de store integrationsopgaver.Her har den teknologiske udviklingåbnet helt nye muligheder, som bådehar smidiggjort integrationsprocesserne ogskabt en øget kompleksitet. Teknologien hareksempelvis åbnet muligheder for procesinnovationsom outsourcing og offshoring.Disse begreber er efterhånden blevet almindeligepå danske direktionsgange.

Men på trods af konsolidering, globaliseringog den hastige teknologiske udvikling erden danske forsikringsbranche karakteriseretved en stabilitet, relancering af vækstagendaenog øget fokus på organisk vækst samtinnovation.• Stabilitet: Forsikringsbranchen har de senere år oplevet stabil vækst og god indtjeningsudvikling. Virksomhederne er vokset stabilt og lønsomt blandt andet baseret på en gennemsnitlig årlig vækst i præmieindtægter på 8,2 procent2 i perioden 2000 til 2004.• Relancering af vækstagenda: Fokus er igen flyttet fra bundlinjen til toplinjen3. Forsikringsbranchen har forbedret lønsomheden, og Combined Ratios er forbedret over hele linjen4. Hvor der tidligere har været et skarpt øje på omkostningerne, fokuserer topcheferne i de finansielle virksomheder i disse år også på vækst som middel til værdiskabelse. • Fokus på organisk vækst: Fremtidig vækst vil i høj grad skulle genereres organisk. Analyser af de globale finansielle markeder viser, at selv om der fortsat er fokus på vækst gennem fusioner og opkøb, prioriterer virksomhederne i stigende grad organiskvækst højt5.• Innovation på dagsordenen: Der må forventesen betydelig investering i innovative tiltag.

Den danske forsikringsbranche har længeværet inde i en god udvikling, og aktørernehar de senere år været „Fat and Happy“.Meget få brancher har i virkeligheden udvistsamme stabilitet som forsikringsbranchen –måske med undtagelse af fiskeri, landbrug ogmusik.

Innovation i forsikringsbranchen hidtil

Innovation i forsikringsbranchen har væretpræget af begrænsede justeringer og produktforbedringerprimært for at dække specifikkeændringer i markedsbehov og ny lovgivning.• Branchen startede med at forsikre besiddelser som skibe og ejendomme (de størsteværdier på det tidspunkt). • Først meget senere blev mennesker så værdifulde, at de også blev omfattet af forsikringer gennem livs- og ulykkespolicer.• Senest er „risikoen“ for at leve længe nu blevet et forsikringsobjekt gennem pensioner.

På trods af justeringer og produktforbedringerer teknologien bag forsikringsprodukterne ogbranchens grundlæggende forretningsmodel istor udstrækning uforandret gennem århundreder.Teknologi og forretningsmodel er samtidigden innovationsfaktor, som virksomhedernehar bedst mulighed for at kontrollere6.

Pengeinstitutterne ændrer forretningsområder gennem innovation

Modsat forsikringsbranchen har pengeinstitutternei stor udstrækning formået at udviklenye produkter og services. Pengeinstitutternehar eksempelvis på relativt kort tid ændretbetalingsformidling fundamentalt – fra kontanterog checks over betalingskort og dankorttil net- og mobilbetalinger.

På samme vis har pengeinstitutterne gennemteknologisk drevet proces- og serviceinnovationudviklet kundebetjening fra personligbetjening til at yde betjening over telefon,telebank, onlinebank og netbank.

Forsikringsbranchen har hidtil i høj gradfokuseret på begrænset produktudvikling,hvorfor der er risiko for, at de nye produkterligner de eksisterende og derved er enkle atkopiere som eksempelvis produktforsikring,hospitalsforsikring, kritisk sygdom, lønforsikringog tab på fast ejendom.

Deloittes analyse af den globale finanssektorviser, at kunderne ikke har særskiltinteresse for nye produkter. Derimod efterspørgerkunderne først og fremmest positivservice, at blive værdsat som kunde samtbekvemmelighed og brugervenlighed.

Procesinnovation er vanskeligere at kopiere,men forsikringsselskaberne har ikke haft sammefokus på fornyelse af processer og servicessom af produkter. De senere års væsentligstetiltag inden for procesinnovation omfatterAutohjælp, Lånebil, Skadebehandling via internettet,Call Center og Scalepoint.Procesinnovation betyder typisk mere komplekseinnovationsprojekter, som ofte fravælgespå grund af den større risiko og manglendeudviklingskompetence.

Den gode og onde innovationscirkel

Virksomheder, der ønsker at opnå organiskvækst baseret på innovation, bør vælge innovationsstrategimed omhu og allokere de nødvendigeressourcer til at understøtte innovationsprocessen.

En snæver opfattelse af innovation er årsagtil, at innovationsprojekter ofte ender i denonde cirkel, hvor nye idéer komplicerer forretningssystemeti stedet for at berige det;Gennem produkt-orienteret innovation udviklesprodukter, der i kraft af høje udviklingsomkostningerog høj kompleksitet påvirkerprofitabiliteten negativt. Det bunder dels ikundernes manglende forståelse af produktet,og dels i de relaterede systemer og processer,der i kraft af deres kompleksitet bliver enhæmsko for organisationen. Særligt i forsikringsbranchenhar implementeringen af enrække nye systemer og processer faktisk oftemedvirket til at reducere virksomhedens evnetil hurtig omstilling. I forsøg på at genvindekunder og profitabilitet udvikles efterfølgendenye produkter og systemer, der blot forværrersituationen. Dette er typiske karakteristikafor den onde innovationscirkel.

Den gode innovationscirkel er derimodkendetegnet ved en mere helhedsorienterettilgang til innovation. Styring af innovationskal opfattes bredere, idet den både omfatternye produkter, som indgår i virksomhedensforretningsplaner, og nye processer og metoder,som skal realisere produktudviklingen.

Styring af innovation begrænser risikoen

En succesfuld styring af innovationsprocessenkræver mangeartede kompetencer i formaf ledelsesfokus, idéudvikling, markedsindsigt,forsikringsforståelse, projektledelse,overvågning af Return on Investment samtopfølgning. De elementer, der tilsammendanner grundlaget for at etablere en vækstskabendeinnovationsproces, er skitseret i figurenpå næste sida.

Idéskabelse

Innovation sidestilles ofte med kreativitet ognye idéer. I langt de fleste tilfælde er detimidlertid ikke omfanget af nye idéer, der erproblemet, men i langt højere grad virksomhedensevne til at udvikle og kapitalisereidéerne. For eksempel er det en god idé atsamle idéer til nye produkter, services ogprocesser i en pulje for herefter at prioritere,videreudvikle og konkretisere de bæredygtigeidéer.

Analyse

Analysefasen er essentiel for fastlæggelsen afproduktets idé og indhold samt værdi forhenholdsvis forsikringstager og forsikringsleverandør.Det er i denne fase, at produktetseksistensberettigelse i markedet defineres vedhjælp af markedsanalyser samt kortlægningaf konkurrenternes strategier og aktiviteter.Manglende markedsindsigt og analyse er ofteårsag til, at den gode innovationscirkel brydes.

Opstilling af forretningsmodeller

En organisations eksisterende strukturer, kulturog tilgang til innovation er ofte en af destørste barrierer for at etablere en effektivinnovationsproces. Virksomheden bør skabeet sundt innovationsmiljø og en kultur, derstimulerer idéskabelse. Dette kræver ledelsesmæssigopbakning og engagement samt envelunderstøttet og klart beskrevet proces.Måling af præstation og belønning af bidragtil innovation er i denne sammenhæng ogsåvigtigt. I forhold til udviklingen af nye produkter,services og processer bør der i processenforetages en analyse af de organisatoriskekonsekvenser og en grundig vurdering af indtjeningspotentialeog omkostninger. Det kan iden forbindelse overvejes at indgå joint ventureseller alliancer for at opnå kritisk masse.

Formulering af cases

Ved at formulere produktcases sikrer virksomhedenproduktets bæredygtighed. Detteindebærer identifikation af omkostninger vedlancering og drift af produktet, vurdering af dekvalitative aspekter af produktet samt denendelige opstilling af en produktcase medkvantitative og kvalitative parametre.

Implementering

Innovation kræver stærk projektledelse ogindgående forsikringsforståelse – en kombination,som meget få har. Finansielle virksomhedersværdiskabelse er i høj grad bestemtaf deres evne til at tilpasse sig dynamiskeomgivelser. De senere års udvikling har derforgjort det mere nødvendigt end nogensindeat tilpasse og forberede organisationerne tilforandring. Derfor orienteres virksomheder istigende grad mod projektorganisering, projektstyringog projektansættelser. I forhold tilat sikre en god innovationsproces er det ogsåvigtigt at etablere en effektiv projektorganisation,udarbejde en projektplan og et projektbudgetsamt udforme de organisatoriske forudsætningerfor produktlanceringen.

Monitorering

Endelig bør der foretages en systematisk opfølgningog monitorering af implemente-

ringen. Dette kan eksempelvis gøres ved atmåle den potentielle salgs- eller prisforøgelseog identificere omkostningsbesparelser elleroperationelle forbedringer. I forhold til exitfasenbør virksomheden sikre et ansvarligtlederskab. Det er i denne fase vigtigt at måleReturn on Investment af porteføljen og nøjeoverveje timing af exit.

Innovationsprocessen består således af mangeelementer, der på tværs af organisationenbidrager til innovationsprocessen. Virksomhedenopnår dog først en succesrig innovationsproces,når den etablerer og gennemførerhele processen end-to-end og opbygger eninnovationsfremmende virksomhedskultur.

„Innovation never stops, the minute youthink you have it right, you are finished“,Vernon Hill, CEO, Commerce Bancorp, 2004

Noter

1. 1 Finanstilsynet: „Markedsudvikling 2004 forskadesforsikringsselskaber“.
2. 2 Finanstilsynet: „Markedsudvikling 2004 forskadesforsikringsselskaber“, Opgørelsen af præmieindtægterer baseret på indberetninger fra deinstitutter, der var på markedet i årene 2000-2004.
3. 3 „Glittering Prize – How Financial InstitutionsCan Drive Growth through Process and ServiceInnovation“, Deloitte Research.
4. 4 Finanstilsynet, Insurance Information Institutesamt årsrapporter for Topdanmark, Tryg, Codanog Alm. Brand,
5. 5 „Glittering Prize – How Financial InstitutionsCan Drive Growth through Process and ServiceInnovation“, Deloitte Research,
6. 6 Det skal her bemærkes, at teknologisk succesofte afhænger mere af evnen til implementeringend selve teknologien.

Referencer

• Mastering Innovation – Exploiting Ideas for ProfitableGrowth, Deloitte Research, New York,2004.
• Unlocking the Value of Globalisation – Profitingfrom Continuous Optimisation, Deloitte Research,New York, 2005.
• Global Manufacturing 100, Deloitte Research/CSFB HOLT Value Associates, New York,2002.
• Cross-border consolidation in the EU financialsector, EU Kommissionen, oktober 2005.Finansiel Stabilitet 2003, Danmarks Nationalbank,2003.
• Markedsudvikling 2004 for skadesforsikringsselskaber,Finanstilsynet.
• Annual Report on the global financial services,Mercer Oliver Wyman, 2005.
• Myth vs. Reality in Financial Services – What YourCustomers Really Want, Deloitte Research.
• Deloitte M&A survey, Deloitte Research/DC analysis,2000.