Et inkluderende arbeidsliv*

267 Et inkluderende arbeidslivNFT 3/2003 Et inkluderende arbeidsliv* av Kjersti Davidsen, Kristine Iren Kjølstad, Christin Norløff og Esben K. Ulsletten Med bakgrunn i prosjektet ”Et inkluderende arbeidsliv” som partene i arbeidslivet i Norge har iverksatt, forsøker vi i denne artikkelen å finne ulike elementer som er viktige i arbeidet med å utvikle et inkluderende arbeidsliv. Ut fra egne erfaringer gir vi vår vurdering av forsik- ringsbransjen og nevner kort noen tiltak for et mer inkluderende arbeidsliv. ulike partene skal bidra til å skape et mer inkluderende arbeidsliv for den enkelte ar- beidstaker, arbeidsplassene og for samfunnet generelt. Dette skal redusere sykefravær og bruk av uføretrygd samt bedre bruken av eldre arbeidstakeres ressurser og arbeidskraft. Pro- sjektets intensjonsavtale nevner hvilke type tiltak som skal iverksettes, og hvordan man kan måle at man har skapt et mer inkluderende arbeidsliv. Vi mener at intensjonsavtalens fokus på å minske sykdom/uførhet og sysselsette eldre arbeidstakere kun synliggjør en del av hva som må inngå i ”et inkluderende arbeidsliv”. Ved vurdering av begrepet ”et inkluderen- de arbeidsliv” kan vi trekke paralleller til intensjonen bak arbeidsmiljøloven. Myndig- hetene har i arbeidsmiljøloven gitt arbeids- Kristine Iren Kjølstad Diplomøkonom fra Handels- høyskolen BI, avslutter Høyere Forsikringseksamen ved BI Forsikringsakademiet høsten 2003. Arbeider som Underwriter/Risk Controller i Statkraft Forsikring AS. kristine.iren.kjolstad@statkraft.com Christin Norløff Høyere Forsikringseksamen fra BI Forsikringsakademiet. Claims Controller i Assuranceforeningen SKULD. christin.norloff@skuld.com Kjersti Davidsen Årsstudium i forsikring ved Høyskolen i Oslo. Senior konsulent/Teamleder i Gjensidge NOR Forsikring. kjersti.davidsen@gjensidigenor.no Esben Kjærre Ulsletten Jurist, avslutter Høyere Forsikringseksamen høst 2003. Fagkonsulent IT/Mobil avd. i Gjensidige NOR Forsikring. esben.kjarre-ulsletten @gjensidigenor.no * Artikkelen er en forkortet utgave av en prosjektoppgave til eksamen på kurset Forsikringsledelse og internasjonal forsikring ved BI Forsikringsakademiet høsten 2002. Hva er ”et inkluderende arbeidsliv”? De siste årene har det offentlige hatt økte utgifter grunnet sykdom og uførhet i befolk- ningen, samtidig som det er et stramt arbeids- marked. Partene i arbeidslivet (LO, NHO, Staten mfl) har som en følge av dette iverksatt prosjektet ”Et inkluderende arbeidsliv”. De 268 Et inkluderende arbeidsliv givere plikt til å ivareta arbeidstakernes sik- kerhet, helse og velferd ved organiseringen av sin virksomhet. Dette skal blant annet skje ved å ta hensyn til den enkeltes alder, kyndighet, arbeidsevne og øvrige forutsetninger ved til- rettelegging av arbeidet1. Mange vil argumen- tere for at tolkning og håndhevelse av denne loven vil medføre ”et inkluderende arbeids- liv”. Årsaken til at myndighetene opplever behov for intensjonsavtalen, kan tyde på pro- blemer med tolkning og implementering av arbeidsmiljøloven eller at lovgivningen ikke favner vidt nok. Intuitivt tolker vi ”Et inkluderende arbeids- liv” som et arbeidsliv med rom for alle uansett deres bakgrunn, egenskaper, hudfarge, alder, kjønn mv. Dette er et sted der ingen støtes bort eller hindres adgang. Alle som kan og vil, skal ha mulighet til å delta i arbeidslivet. Begrepets motsetning blir et ekskluderende eller diskri- minerende arbeidsliv der man grunnet egen- skaper eller andre karakteristika ikke tillates å være en del av fellesskapet. ”Et inkluderende arbeidsliv” er et kom- plekst begrep som er sammensatt av mange uklare forhold, og hvor deres innbyrdes på- virkning vil være uklar. Dette medfører at presisjonsnivået i en vurdering vil bli lavt og omtrentlig.2 I vurderingen av ”et inkluderen- de arbeidsliv” vil vi søke å beskrive dette ved dets komponenter. Begrepet vil være tilknyt- tet en emosjonell ”situasjon” som i sin tur er et symptom på en tilstand. Komponentene i situ- asjonen kan bidra til å finne ”drivere”, dvs bakenforliggende faktorer som virker sammen. Reell forbedring eller arbeid med å skape ”et inkluderende arbeidsliv” må ta utgangspunkt i slike ”drivere”. Det personlige området Hvordan man som individ opplever sin ar- beidssituasjon og det arbeidsliv en er en del av, vil variere fra person til person basert på deres personlighet og erfaringer. ”Et inklu- derende arbeidsliv” må ha karakteristika som tilsier at arbeidstakerne trives og opplever trygghet. Vi mennesker er svært ulike når det gjelder vårt selvbilde, holdninger, motivasjon og forhold til endringer. Det enkelte opplever som stress og overbelastning, kan andre synes er stimulerende. Grunnleggende behov med hensyn til lønns- og arbeidsbetingelser, trygt og tiltalende ar- beidsmiljø, jobbtrygghet (pensjon, fast anset- telse, karrieremuligheter), sosialt miljø, aner- kjennelse, ansvar og utfordringer må være dekket for å oppleve å ha en tilfredsstillende arbeidssituasjon. Variasjon i arbeidet, identi- tetsfølelse og følelse av betydning i arbeidet, medbestemmelse og ansvar og jevnlige tilba- kemeldinger gir opplevelse av å ha menings- fylt arbeid og personlig ansvar for arbeidsre- sultatet bidrar til høy jobbmotivasjon, ytelse, trivsel, lavt fravær og ”gjennomtrekk” (”turn- over”) blant arbeidstakerne.3 For å skape et mest mulig inkluderende arbeidsliv bør man som individ gå i seg selv og se hva man selv kan bidra med for å skape dette. Her kommer elementer som blant annet åpenhet, kommunikasjon, å vise empati og respektere andre inn. Dette materialiserer seg som mellommenneskelige normer. Det mellommenneskelige området Det mellommenneskelige området (Human Relations) kan beskrives som de sosiale pro- sessene på arbeidsplassen, og har således stor innflytelse på individet i organisasjonen. De sosiale prosessene finner vi igjen i arbeids- grupper, forholdet til over- eller underordnet, herunder feedback eller tilbakemelding, og i organisasjonens normer. Det mellommennes- kelige området, spesielt i arbeidsgruppen og i forholdet til overordnede, vil påvirke arbeids- takernes mulighet for læring4 og opplevelse av arbeidsmiljøet. Elementer som fremmer trivselen i arbeids- grupper, er en åpen og god tone, at alle tar ansvar for sine arbeidsoppgaver og at gruppen har et aksepterende og trygt miljø, dvs. at det 269 Et inkluderende arbeidsliv hersker en god atmosfære i gruppen. Når trivselsfaktoren er høy, er det enklere å imple- mentere nye tanker og kontinuerlig læring. I en endringsprosess kan et slikt trygt klima tilby støtte og beskyttelse for den enkelte. Elementer som derimot hemmer trivselen i arbeidsgrupper, er medlemmenes mangel på innflytelse, uklare roller, individualisme, in- formasjonssvikt og hemmeligholdelse, eks- kluderende miljø, subkulturer og usunne nor- mer. Er gruppesituasjonen slik, hemmer det ”et inkluderende arbeidsliv”. Konflikter mellom personer eller grupper er sannsynligvis et uunngåelig fenomen, og en naturlig del av organisasjoners hverdag. Definisjonen av konflikt er uoverensstem- melser mellom ulike individers eller gruppers behov, som resulterer i et motsetningsfor- hold.5 Konflikter kan utløse sterke negative emosjoner i organisasjonene (harme, sinne, mobbing). I tillegg peker vi på faren for nega- tiv stereotypisering, det vil si at medlemmer av konkurrerende grupper overdramatiserer forskjeller og omtaler ”de andre” i meget negative vendinger. Slik kan konflikter mel- lom grupper føre til en økt gruppetenkning6 og gjøre det vanskelig å sette seg inn i den andre gruppens tankegang. Det er den negati- ve tolkningen av konflikter; et sykdomstegn som må reduseres eller elimineres, som domi- nerer i det praktiske arbeidslivet. Frykt for de belastende følelsene som følger med, veier ofte tungt. Resultatet er at vi undertrykker konfliktene. Konflikter kan også gi nye er- kjennelser, ”rense luften” og være drivkraft for forandring, og dermed kunne gi store gevinster for organisasjoner. Hvis konflikte- ne bringes frem i lyset, kan de håndteres og løses. Dette kan føre til at man forstår andres synspunkter bedre og at organisasjonen der- med også oppmuntrer og stimulerer med- arbeiderne til nødvendige endringer. Kon- flikter kan også føre til at det tas bedre beslut- ninger, fordi beslutningstakerne ofte er nødt til å ta motstandernes syn med i betraktning. Gruppelojalitet øker også ofte i konfliktsitua- sjoner, fordi man blir motivert for å gjøre det bedre enn motstanderne. 7 Tilbakemelding eller ”feedback” er om, og på hvilken måte, arbeidstakeren får opplys- ninger om hvor effektiv hans eller hennes innsats er.8 Elementer som fremmer feed- back er kjennskap til eget resultatet, konstruk- tiv informasjon, personlig feedback og positi- ve forventninger. Anerkjennelse og oppmunt- ring/belønning fra nærmeste overordnede, er elementer som sterkt fremmer de sosiale pro- sessene på arbeidsplassen. Negativ feedback, likegyldighet og kritikk, plassere skylden på andre, samt negative forventinger, er alle ele- menter som hemmer de sosiale prosessene i organisasjonen. Mangel på konstruktiv feed- back kan være en del av negative kulturelle normer vi omgir oss med. Relasjonen til nærmeste overordnede en viktig faktor i de mellommenneskelige for- hold som påvirker enkeltindividet i en organi- sasjon. Hvordan lederen takler konflikter, sykdom, etc. er viktig for de underordnede. For å nå målet om ”et inkluderende arbeids- liv”, mener vi at ledere må fokusere på opera- tiv ledelse med daglig samspill med medar- beiderne9. Dette punktet omfavner valg av lederstil, ris/ros, motivering, delegering, kon- fliktløsning, samarbeid, kommunikasjon og teamutvikling. Det vil si faktorer som berører det enkelte individ i organisasjonen, og påvir- ker de sosiale prosessene. Tiltak som kan fremme dette, er medarbeidersamtaler og målstyring. Normer er uskrevne regler for menneskelig oppførsel som beskytter vårt selvbilde, våre følelser og våre medmennesker mot de trusler som ligger i all åpen, spontan og ærlig kom- munikasjon. Eksempler på normer kan være at man ikke skal si noe, hvis man ikke kan si noe pent om en person, ”man skal ikke kaste sten når man selv sitter i glasshus”, ”feie ting under teppet”/”la sovende hunder ligge”, ”menn gråter ikke”, ”holde masken”, etc. Dis- 270 Et inkluderende arbeidsliv se normene er bevarende og beskyttende, men kan også virke hemmende på nytenkning og kreativitet, dvs de positive sosiale prosessene. Normer kan ofte virke ekskluderende for all avvikende atferd. Positive og inkluderende normer kan være fundamentet i ”et inkluder- ende arbeidsliv”. Det er derfor viktig å være bevisst de normer som finnes på en arbeids- plass og ta stilling til om disse er hensiktsmes- sige med hensyn til ”et inkluderende arbeids- liv”. Mange bedrifter nedfeller sine (ønskede) normer i etiske retningslinjer. Personer i le- delsen fremstår ofte som organisasjonens vik- tigste norm- og kulturbærere. Det organisatoriske området Det organisatoriske området innbefatter her atmosfære, miljø, kommunikasjon, struktur, visjon, organisering mv på arbeidsplassen. For dette området av ”et inkluderende ar- beidsliv” har vi kun fokusert på enkelte ele- menter. Hensikten med å organisere seg er å kunne utføre arbeid mer effektivt enn om en er alene, eller at man ved å være flere kan utføre opp- gaver som er umulig å utføre alene. Den struktur som finnes i en organisasjon vil kun- ne variere med hva slags oppgaver som skal løses.10 I hierarkiske organisasjoner har man i utgangspunktet lav grad av medbestemmel- se og beslutninger tas ofte på høye nivå i organisasjonen. Denne organisasjonsformen vil for enkelte virke hemmende for et inklu- derende arbeidsliv. Mennesker er dog for- skjellige, og mange føler sterk trygghet i slike organisasjoner. Organisasjonens struktur blir således et forsvar mot angst.11 Arbeidsgrup- per som preges av vedvarende trusler og angst (kfr finansnæringens endringsprosess), vil sannsynligvis utvikle sosiale og strukturerte forsvarsmekanismer for å unnvike angsten. I flatere og mer organiske organisasjoner foku- seres det på individer, grupper og avdelingers behov, løpende kommunikasjon og samhand- ling, selvregulering, funksjonsdeling og vari- asjon. Organisasjonen er tilpasningsdyktig i forhold til endrede betingelser og den oppfor- drer til problemløsing og engasjement hos de ansatte. Derfor vil den virke fremmende for et inkluderende arbeidsliv, så lenge den ikke skaper et utrygt miljø, der retningslinjene er uklare og skiftningene stadige. Kulturen i bedriften påvirker de ansatte, enten den er svak eller sterk, god eller dår- lig.12 Jo flere som deler samme kultur, jo sterkere blir den. Det er lettere å ha samme kultur i mindre organisasjoner enn i store som lett utvikler subkulturer. Intense opplevelser i fellesskap styrker en kultur, både kriser, suk- sesser, varigheten og stabilitet gjør den ster- kere.13 En sterk kultur som oppleves som god, vil virke for et inkluderende arbeidsliv, men er kulturen sterk og samtidig dårlig, vil dette virke mot. Tydeliggjøring og endring av en bedriftskultur må starte hos toppledelsen, da det er ledelsens kultur som mest påvirker organisasjonen på godt og vondt. En kultur som fremmer ”et inkluderende arbeidsliv” må inkorporere åpenhet, fellesskapsfølelse, kom- munikasjon mv, som arbeidstagerne opplever nødvendige for å føle seg inkludert i organisa- sjonen. God informasjon og kommunikasjon i en organisasjon oppleves som meget viktig for å skape et ”inkluderende arbeidsmiljø”. Uten åpne og pålitelige informasjonskanaler ska- pes det ofte uformell og mindre pålitelig in- formasjonsutveksling. Dette skaper igjen et lukket arbeidsmiljø som i konsekvens er eks- kluderende. Stadig flere bedrifter gjennomfører i dag tiltak for å legge forholdene til rette for de ansatte gjennom medarbeider- og plansamt- aler. Dette skaper mulighet for vurdering av den ansattes arbeidsbelastning. For stor eller for liten arbeidsbelastning kan skape negative reaksjoner som utbrenthet, fravær, stress og gjennomtrekk for bedriften.14 Arbeidstakerne har behov for medbestemmelse og innflytelse på beslutninger som skal tas som vil ha konse- 271 Et inkluderende arbeidsliv kvens for deres arbeidssituasjon. Medarbei- dersamtaler gir også en mulighet for å define- re klare roller og krav mellom partene. Ar- beidsgiveren gir de ansatte selvstendighet i det arbeidet de ansatte utfører innenfor de rammer som er satt i stillingsbeskrivelsen for den enkelte. De ansatte vil tolke arbeidet som en viktig del for dem som enkeltindivider15. For bedriften bør dette bety flere fornøyde ansatte og økt effektivitet. Bedrifter kan bidra til et inkluderende ar- beidsliv ved hjelp av organisatoriske støtte- funksjoner som for eksempel valg av verne- ombud, opprettelse av egen bedriftshelsetje- neste og å oppmuntre de ansatte til deltagelse i fagforeninger. Samfunnet På samme måte som individuelle, mellom- menneskelige og organisatoriske elementer påvirker graden av ”et inkluderende arbeids- liv”, spiller også samfunnet en viktig rolle. Det er behov for vid aksept i samfunnet av at det er rom i arbeidslivet for alle mennesker som ønsker å bidra til fellesskapet. Eldre, uføre, mennesker med større eller mindre handikap bør ønskes velkommen. Bedrifter drives etter økonomiske prinsipper og krav til lønnsomhet. For å sikre at disse har mulighet til å ”inkludere” alle arbeidstakere, bør staten kompensere for de økonomiske merkostnader man får ved å tilrettelegge arbeidsplassen for eksempel for uføre. ”Et inkluderende arbeidsliv” og forsikringsnæringen Vi har pekt på faktorer vi mener fremmer og hemmer ”et inkluderende arbeidsliv”. Basert på våre erfaringer vil vi forsøke å synliggjøre de mangler vi ser i forsikringsnæringen som vil påvirke implementeringen av ”Et inklu- derende arbeidsliv” i bransjen og komme med forslag til tiltak. Det personlige området På individnivå vil det være store variasjoner i hvordan den enkelte opplever forsikringsnæ- ringen med hensyn til det å være en inkluder- ende arbeidsplass. Vi vurderer det grunnleg- gende arbeidsmiljøet i bransjen som meget bra, og spesielt godt med hensyn til fysisk sikkerhet, HMS, pauser, mv. Videre mener vi at lønnsnivået i bransjen tåler sammenligning med lignende jobber i andre næringer, og derfor er tilfredsstillende. De siste års nedbemanninger, fusjoner, sta- dige organisatoriske eller strategiske endrin- ger som karakteriserer næringen, har skapt en god del usikkerhet og jobbutrygghet blant de ansatte. Mange arbeidstakere er i dag usikre på framtid i egen stilling og i eget selskap, hvilket er svært belastende for de ansatte. Økt usikkerhet omkring egen jobb er en negativ trend og dermed viktig å snu for bransjen. Det er viktig at arbeidsgiver skaper jobbtrygghet hos de ansatte for å øke motivasjon, trivsel og lojalitet. I de fleste typer stillinger i forsikringsnæring- en finner man god variasjon i arbeidet, selv om enkelte oppgaver kan oppleves som rela- tivt rutinepregede. De fleste opplever å kunne bidra i organisasjonen og har identitet med og ansvar for egne arbeidsoppgaver. Vår erfa- ring tyder på at de fleste ansatte i våre organi- sasjoner har klare og kjente stillingsbeskrivel- ser og får bra tilbakemelding om eget arbeid. Disse elementene tror vi bidrar til at det er godt grunnlag for høy trivsel og motivasjon blant arbeidstakerne i forsikringsnæringen. I våre organisasjoner oppleves det tidvis informasjonssvikt og hemmeligholdelse, ar- roganse fra ledere og andre, kynisme og pro- blemer med å skille person og sak. Dette bidrar til å danne kløfter mellom mennesker fra forskjellige deler i organisasjonen, genera- sjoner og kulturer. Motpoler til dette vil være medarbeidere med medmenneskelige, støt- tende og respektfulle kvalifikasjoner. Det er 272 Et inkluderende arbeidsliv viktig at alle individer går i seg selv og tenker igjennom hvordan man kan selv kan bidra til å skape ”et inkluderende arbeidsliv” på sin arbeidsplass. Det mellommenneskelige området Forsikringsnæringen har i gjennom mange år hatt lavere ”gjennomtrekk” og relativt lavt sykefravær i forhold til arbeidsmarkedet ge- nerelt. Dette kan tyde på god trivsel og mode- rat stressbelastning. Lite ”gjennomtrekk” kan også ses som konsekvens av spesialisert ut- danning og erfaring, som vanskeliggjør bran- sjebytte. Etter vår erfaring blir konflikter brakt til overflaten og løst når de oppstår. Arbeidskon- flikter og nedbemanningsprosesser kan koste mye i form av engstelige ansatte og dermed høy ”gjennomtrekk”. Konflikter som ikke løses, vil vedvare og skape frustrasjoner og resultere i et ekskluderende arbeidsliv. God konflikthåndtering er viktig for å bevare gode og lojale ansatte, og essensielt for å skape og bevare en god bedriftskultur. Vi opplever at det i næringen gis god tilba- kemelding om resultater av eget arbeid, ofte som følge av at virksomheten er organisert i mindre grupper (8-15 personer). Små grupper og enheter forenkler kommunikasjon, synlig- gjør resultater og gjør det enklere å følge med (autofeedback). Vår erfaring tilsier at det i bransjen er gode muligheter til å kunne påvirke egen arbeidssi- tuasjon, og oppnå tilfredsstillende delegering av ansvar/myndighet for å kunne utføre eget arbeid på en hensiktsmessig måte. I tillegg er det stor grad av åpenhet, deltagelse, felles- skapsfølelse og bransjestolthet. Dette er posi- tive trekk ved næringen som man må fokusere på å verdsette og vedlikeholde. Vi har tidligere påpekt at en såkalt operativ lederstil vil virke motiverende for ”et inklu- derende arbeidsliv”. Lederen må bry seg om sine ansatte, det koster så lite for en leder å være empatisk – og gevinsten vil være stor. Etter egne erfaringer er relasjoner mellom ansatt og leder generelt gode, men det finnes sannsynligvis betydelige variasjoner her. Det er derfor viktig at man fokuserer på dette forholdet ved organisering og etablering av rutiner rundt medarbeidersamtaler. Vår erfaring er at det få arbeidstakere med etnisk eller ikke-vestlig kulturbakgrunn og utseende i bransjen. Dette kan skyldes tilfel- digheter, ansettelsesstopp de siste år eller se- lektivt utvalg ved ansettelsesprosesser, hvil- ket i så fall er svært uheldig. Det er viktig å påse man ikke ekskluderer eller diskriminerer i slike prosesser. Ved vurdering av forholdene i bransjen fant vi negative fellestrekk ved flere organisasjo- ner. De preges av en ”misunnelseskultur”, og det oppstår lett rykter dersom noen skiller seg ut eller får utradisjonelle arbeidsoppdrag. Dette skaper et meget negativt og ekskluderende miljø, som mange opplever som svært tungt. Tidvis manglende informasjon spesielt ved organisatoriske endringer skaper rykter og bidrar til usikkerhet og økt jobbutrygghet. Det er viktig å skape en positiv kultur som er både inkluderende og arbeider for felles mål. Det organisatoriske området De fleste selskaper i forsikringsnæringen har de siste år gjennomgått større eller mindre omorganisering, og vi ser flatere organisa- sjonsstrukturer, færre ledelsesnivå og mer teamorganisering. Dette er med på å gjøre organisasjonene mer omstillingsdyktige og bidra til økt deltagelse fra de ansatte. Dette er en positiv trend som vil skape god gruppekul- tur med høy grad av fellesskap og deltagelse, og gjør det enklere å nå mål i fellesskap. Det er viktig å videreføre en slik organisasjonsmå- te ved omstruktureringer i bransjen for å iva- reta et inkluderende arbeidsliv. Kontinuerlige omstillinger og nedbeman- ninger har konsekvenser for bedriftens kultur. I forsikringsnæringen preges nå flere og flere bedrifter av at de ansatte føler utrygghet for 273 Et inkluderende arbeidsliv fremtidig arbeid og mistillit til ledelsen grun- net hastige omstruktureringer og oppsigelser. Den negative effekten ser man i tendenser til resignasjon blant ansatte og utvikling av en ”høflighetskultur” (man aksepterer ny strate- gi og målsetting verbalt, men fortsetter i prak- sis å jobbe som tidligere). Tilpasning av kultur i bedrifter går langsommere enn organisato- riske endringer, og i bransjen finnes i stor grad ulike subkulturer som skaper motsetninger internt i den nye bedriften. Vedvarende usik- kerhet og omstillinger skaper mer lojalitet til egen enhet og mindre lojalitet til bedriften som helhet. Slike subkulturer kan føre til lite optimal drift dersom disse arbeider for lokale agendaer i stedet for organisasjonens felles mål. Stadige omstillinger flytter de ansattes opp- merksomhet fra organisasjonsnivå til individ- nivå. Mindre fellesskapsfølelse og mer egois- me hemmer et inkluderende arbeidsliv. Det er derfor viktig å skape en felles kultur som binder organisasjonen og de ansatte sammen, skaper samhørighet og felles mål. Toppledel- sen må tre fram som et godt eksempel. Selska- pets vedtatte visjoner må kommuniseres og forankres og implementeres i virksomheten i form av strategiske planer og konkrete hand- linger. Dette vil resultere i en gjenkjennelses- effekt for de som arbeider der. Felles mål og synlig oppfølgning av disse er avgjørende for veivalg og beslutninger i organisasjonen. Vår vurdering tilsier at en samlende og inkluderende bedriftskultur vil være en for- utsetning for ”et inkluderende arbeidsliv” og anser dette for å være et viktig fokusom- råde for forsikringsnæringen i fremtiden. Et mentorprogram som knytter bånd mel- lom erfarne og nye ansatte vil kunne være en måte å sikre kulturens fremtid. I forsikringsbransjen har det vært en god tra- disjon for å involvere ansattes representanter og fagorganisasjoner ved omstruktureringer. Deltagelse i slike prosesser bidrar til å skape økt oppslutning om de beslutninger som tas og er en forutsetning i ”et inkluderende ar- beidsliv”. Arbeidstakerorganisasjonene opp- leves som en god støtte i slike prosesser. Den fysiske organisering av arbeidet har stor kon- sekvens for trivsel og må også få fokus i omstillingsprosesser. Det er viktig å være klar over at dette er en vesentlig miljøfaktor. Forsikringsbransjen har de senere år økt bruken av midler på organisasjonstiltak og personalpolitikk, kanskje grunnet endring i markedsstruktur krav til nedbemanning og sammenslåinger. Så lenge disse tiltakene fo- kuserer på å skape en forbedring i arbeidspro- sessene, er dette positivt og gjør organisasjo- nen til et godt sted å jobbe. Dersom målsettin- gen bak tiltakene kun er å kutte kostnader uten å ta hensyn til de ansattes interesser, vil tilta- kene kunne bidra til å ødelegge det gode arbeidsliv. Enhver omstilling eller endring i organisasjonen må vedvare lenge nok til at man ser resultater og det skapes ro i organisa- sjonen. For stadige endringer i arbeidsmiljøet påvirker de ansattes tiltro til ledelsen og vil raskt svekke trivsel, motivasjon og lojalitet. En inkluderende bedriftskultur og en bran- sje i endring stiller store krav til informasjon og klar rolle- og ansvarsfordeling. På toppni- vå i store organisasjoner forekommer det uty- delige rollefordelinger eller uklarhet om rol- ler. Det er viktig å klarlegge og informere om arbeids- og ansvarsdeling i organisasjonene. Videre tilsier vår erfaring at det kan gjøres forbedringer i organisasjonene ved mer kon- tinuerlig tilbakemeldinger mellom de ansatte og ledelsen. Det er viktig at det finnes gode kanaler for denne type tilbakemeldinger, samt at de er konstruktive og oppriktige. Dette gjelder spesielt i den konkurranse- og omstil- lingssituasjon forsikringsnæringen befinner seg i nå. For å skape et mer inkluderende arbeids- miljø bør bedrifter innføre et informasjons- forum for kommunikasjon av strategi, re- 274 Et inkluderende arbeidsliv sultater, kultur og tilbakemeldinger. Ledel- sen bør oppmuntre og tillate de ansatte til å bidra i disse prosessene. Vi opplever at man i forsikringsbransjen har en stor grad av bransjestolthet og bransje- lojalitet. Ved nedleggelse av selskap er det sjelden at de ansatte forlater bransjen. Til tross for høy grad av konkurranse, er lojaliteten til kolleger i næringen stor. En slik bransjeloja- litet kan være negativ dersom den gir som resultat en ”ekskludering” i ansettelsespro- sesser av kvalifiserte søkere med erfaring fra andre bransjer. Organisasjonene preges av et sterkt kost- nads- og lønnsomhetsfokus. Til tider medfø- rer dette lite rom for eksempel prioritering av kvalitet og alternative løsningsmetoder i ar- beidet. Dersom slike beslutninger tas uten at det gis rom for dialog og medbestemmelse, vil dette ha negative konsekvenser for motiva- sjon i organisasjonen. De fleste arbeidstakere i bransjen har et klart og kjent ansvar uttrykt i stillingsbeskri- velser. Dette er viktig for å synliggjøre ar- beidsgivers forventninger til den ansatte samt å tydeliggjøre roller i organisasjonen. Bedrif- tene i forsikringsbransjen årlige medarbeider- samtaler hvor den ansatte og nærmeste leder går igjennom arbeidssituasjonen til den en- kelte. Samtalene brukes som en ryddig form for orientering og til kartlegging og planleg- ging av fremtidig bruk av ressurser. Gjennomføring og oppfølging av slike med- arbeidersamtaler vil være tiltak som bidrar til å skape et mer inkluderende arbeidsliv. I de fleste selskap er det rom for tilpasning av egen arbeidssituasjon innen visse rammer, spesielt på teamnivå. Vår erfaring tyder på at bransjen hovedsakelig er god på å tilpasse de ansattes arbeidsbelastning. Finansnæringen oppleves også som profesjonell på å ivareta syke eller uføre arbeidstagere. Mange selskap i bransjen har jevnlige helsevurderinger av de ansatte gjennom bedriftshelsetjenesten. Noen selskap har også åpnet for treningstilbud for de ansatte i arbeidstiden, men dette er langt fra akseptert i hoveddelen av bransjen. Det bør fra organisasjonens side vurderes om slike tiltak kan gi positiv effekt, og om dette kan være en langsiktig investering i arbeidskraft og miljø. Vi anbefaler mer aktiv bruk av bedriftshel- setjenesten for å forebygge eventuelle be- lastningslidelser og stress, samt formali- serte tiltak eller planer for å hjelpe syke- meldte og uføre tilbake i arbeid. Videre kan man beholde eldre arbeidstakere og deres erfaring i selskapet lengre dersom man innfører er fleksibel ordning med nedtrap- ping av arbeidstid frem mot pensjonsalde- ren. Samfunnet De holdninger og normer som finnes i sam- funnet generelt, er viktige for om man har et inkluderende arbeidsliv, og vi mener at dette er et område med stort forbedringspotensiale. Det er pr i dag ikke allment akseptert at alle som ønsker å bidra, har en plass i arbeidslivet. Her må politikerne skape rom i praksis, og ikke bare i teori. De offentlige støtteordninge- ne for å skape ”et inkluderende arbeidsliv” bør styrkes. Om Staten kompenserer for de faktiske kost- nader for å tilrettelegge arbeidsplass og situasjon, kan man sikre en høyere grad av gjeninnføring av ansatte med for eksempel belastningslidelser. Oppsummering Forsikringsnæringen er kommet relativt langt i å utvikle ”et inkluderende arbeidsliv”, men det finnes viktige forbedringsområder. Vi ser den tiltagende jobbutrygghet hos arbeidsta- kerne som et stort problem, som på sikt vil svekke kulturen i bransjen og føre til høyere 275 Et inkluderende arbeidsliv gjennomtrekk og sykefravær. De ansattes manglende trygghetsfølelse skyldes erfarin- ger fra omstillinger, oppsigelser, informasjons- mangel og uro på arbeidsplassen, og vil kunne skape lav tiltro til ledelsen og lav lojalitet til organisasjonen. Dette vil på sikt påvirke pro- duktivitet og konkurransekraft i bedriften. Ved å undertegne intensjonsavtalen ”Et in- kluderende arbeidsliv” har toppledelsen i teo- rien godtatt en prosess for å bidra til å inklude- re alle som vil ut i arbeidslivet. Dette er et skritt i riktig retning. Dersom man følger opp med tiltak for å styrke kultur, informasjon, fleksibilitet på arbeidsplassen, vil det gi ge- vinster både for arbeidstakerne, bedriften og samfunnet generelt. Noter 1 Lov om arbeidervern og arbeidsmiljø, 04.02.77, § 14. 2 Lotfi A. Zadeh: The Law of Incompatibility (McNeill and Freiberger 1993): ‘As complexi- ty rises, precise statements lose meaning and meaningful statements lose precision’. 3 Einarsen/Skogstad. Det gode arbeidsmiljø 4 Moxnes, P: Læring og ressursutvikling i ar- beidslivet. 5 Kaufmann, G. Psykologi i organisasjon og le- delse. 6 Forsyth, Donelson R. Group Dynamics. 7 Kaufmann, G. Psykologi i organisasjon og le- delse. 8 Schein E.H. Organisasjonspsykologi. 9 Berg, M.E. Lederutvikling. 10 Morgan, G. Organisasjonsbilder. 11 Moxnes, P. Hverdagens angst. 12 Schein, E.H. Organisasjonskultur og ledelse. 13 Louis, 1985 kfr. Sortland, N., G. Fischer. Inn- føring i organisasjonspsykologi. 14 Einarsen/Skogstad. Det gode arbeidsmiljø. 15 Sennett, R. Det fleksible mennesket.