Se regelverken som möjlighet

 

Just nu är det många regelverk som är på väg att implementeras och som påverkar försäkringsbranschen. Det räcker med att nämna förkortningar som MIFID, Solvens 2, GDPR och IDD, för att det ska bli uppenbart vad som menas. Många företag uppfattar regelverken som negativa för verksamheten, men egentligen skulle det inte behöva vara så.

─ I själva verket är regelverken källor till innovation. Den oftast negativa synen på regleringar gör att nya regler inte implementeras optimalt. Det är alltför vanligt att förtränga eller undvika nya regler snarare än att omfamna dem. Istället borde man utnyttja kommande regelverksändringar för att skapa nya och förbättrade kunderbjudande och effektivare interna processer.

Det här, kanske lite provocerande, synsättet är något som Åke Freij gärna torgför. Han forskar om innovation och affärsmodeller, med speciellt fokus på finansbranschen. Parallellt med forskningen jobbar Åke på konsultföretaget Capco med att stödja kunder i regelverksprojekt. I sin avhandling ─ ”Mastering the Impact of Regulatory Change” från Handelshögskolan i Stockholm (presenterad 2017) ─ beskriver han hur företag gör för att skapa värde från regelverksförändringar.

Kundens dolda röst

─ De här regeländringarna har ett gott syfte, nämligen att stärka kundens ställning. Mitt råd till företagen är därför att se de nya regelverken som kundens dolda röst. Kunderna vill bli behandlade säkert, transparent, tydligt och med respekt för den egna specifika situationen. Dessa önskemål går att se i regelverken (om man vill).

De första ”riktiga” svenska försäkringsbolagen etablerades i mitten av 1700-talet, men det skulle dröja ända till inledningen av 1900-talet innan ett strukturerat regelverk lanserades. Sedan dess har de förändringar i regelverken som formar försäkringsbranschen och teknologiskiften varit de två externa faktorer som drivit innovation och affärsmodellsutveckling signifikant för branschens samtliga aktörer.

─ När vi studerar vad som fått den svenska försäkringsbranschen att verkligen förändras är det dessa två faktorer som dominerar, säger Åke.

Åke Freij tog i sin avhandling upp ett exempel från försäkringsbranschen, nämligen när det 1990 gavs möjlighet (via Lagen om livförsäkring med fondanknytning) att bedriva verksamhet med s.k. Unit Linked-produkter i Sverige. Förändringen när produkterna blev flexibla och kunderna fick välja själv var enorm, då branschen i princip erbjudit samma produkter sedan 1900-talets början. Situationen kan likställas med att alla fram till 1990 erbjöd en svart T-Ford (med marginellt olika prestanda), och nu kunde flera modeller marknadsföras med ny och avancerad utrustning.

─ Då var ett erbjudande med externa fonder unikt och ersättningen till fondbolagen krävde nya samarbetsformer. Det nyskapade försäkringstorget krävde ett helt nytt IT-stöd. En faktor bakom succén för några bolag var att Unit Linked-projektet placerades i egna lokaler, för att på det sätta skydda ”grodden” från att dö av institutionalisering. Det är egentligen samma recept som Steve Jobs använde på Apple, när man skulle skapa nya produktmodeller (t.ex. utvecklingen av iPod).

Föra samman det nya med det gamla

Samtidigt som Åke Freij pekar på svårigheterna att skydda innovationerna i början, är han också fullt medveten om det kan vara ännu svårare att föra in det nya i de gamla strukturerna. Men det är ändå något som måste ske.

─ Det gäller att skapa en balans när man för samman det nya med det gamla. Ett bra exempel från en annan bransch är hur bilföretagen nu som bäst funderar över hur man ska hitta en värld där bilar med förbränningsmotorer ska samexistera med elbilar under en, troligtvis, ganska lång övergångsperiod. Ska de säljas i samma lokaler? Hur förklarar vi för kunderna skillnader och likheter mellan det gamla och det nya? Kan vi skapa bra kombinationsprodukter?

Betydelsen av externa samarbeten är något som lyfts fram i forskningsrapporten. De framgångsrika företagen är de som gradvis genomförde en integrering med externa leverantörer, vilket bland annat visades i samband med att Skandia lanserade sina Unit Linked-produkter på 90-talet. Trots att Skandia hade en etablerad kapitalförvaltning tog man in externa fonder tidigt i utbudet. Detta är inte ett lätt beslut, då företaget avstår egna intäkter för att följa ett strategiskt val.  

För mycket silo-tänkande

De problem som Åke Freij ser idag hänger i hög grad samman med att företagen i alltför hög utsträckning ser regeluppfyllande (compliance) och teknikutveckling som två separata arbetsströmmar. Det är helt enkelt för mycket av silo-tänkande. Istället borde man försöka förstå kundens agerande på ett bättre sätt. Och varför inte försöka se vilka möjligheter till samarbeten som de nya regelverken öppnar?

Han lyfter fram den påverkan regelförändringarna har på försäkringbolagens affärsmodell när det gäller fyra områden. Det handlar om produkter, service, kundrelationer och teknologi.

─ Hur företagen väljer att agera på regleringsförändringarna inom dessa fyra områden, är en viktig del av deras strategiarbete. Här gäller det att se regelverksförändringen som en möjlighet till  affärsmodellsinnovation och sedan försöka skapa helt nya erbjudandekoncept, med ny kundrelation, till nya målgrupper, via nya distributionskanaler. Detta ser jag väldigt lite av ute i företagen.

Viktigt kunna hantera gränssnitt

En viktig och sällan belyst effekt av regelverksförändringar är påverkan på så kallade gränssnitt, som finns både inom organisationen och mellan aktörer i en bransch. Utmaningen med dessa gränssnitt är att de finns men inte är tillräckligt synliga. I vår alltmer komplexa värld kommunicerar alla och allt hela tiden. Utan kopplingar (dvs gränssnitt) mellan delarna fungerar inte systemet. Enligt Åke Freij kan man generellt säga att de företag som lyckas, är de som är bra på att hantera olika former av gränssnitt. Det gäller både interna och externa. Här är det viktigt att peka ut en person som får ansvar för att hantera gränssnittet.

Åke Freij betonar att det gäller att ha tålamod. Det kan dröja upp till tio år innan de stora effekterna kommer. Vid 1990 kunde det se ut som att de nya produkterna bara var en marginell förändring, men det visade sig att hela branschen förändrades i grunden.

─ En framgångsfaktor brukar vara att man börjar i det lilla, för att sedan skala upp. Det kan vara lite enerverande att det under de första åren oftast är omöjligt att säga vilka som kommer att lyckas i det långa loppet. Så det gäller att hålla ut!, konstaterar Åke Freij till sist.